Business Model, Design Innovation, Design Thinking, Metodi, Prodotto, StartUp e Progetti, strategia, Studi e white paper

Come creare una cultura di innovazione e innovare imparando

Oggi è impossibile sopravvivere nel mercato attuale senza acquisire la capacità di innovare “in modo continuo” i propri prodotti e i propri servizi. Tutto ciò che una azienda produce, sarà fatto anche da qualcun altro entro breve tempo, a costi inferiori e probabilmente a pari qualità, se non superiore.

Questa asserzione è ormai vera in qualsiasi ambito. L’idea comune è che innovare vuol dire “fare qualcosa di straordinario“, fuori dalla routine giornaliera. Qualcosa che generalmente ha anche lunghi tempi di gestazione, magari in capo a pochi gruppi di persone dedicate. Analizzando l’innovare in aziende “note per essere avanzate” nella Ricerca & Sviluppo, scopriamo che non si può parlare di innovazione separando l’uomo dall’azienda e il prodotto dai processi.

Innovare e imparare

Ci sono diversi termini che possiamo sentire quando si parla di aziende che lo fanno bene: aziende agili, IoT, Industria 4.0, organizzazioni “learning” e culture innovative sono solo alcuni. Questi ambienti rispettano cinque strategie chiave culturali e strutturali.

1. Clienti felici

Le organizzazioni dovrebbero raccogliere le raccomandazioni dei clienti e sviluppare un processo per valutare e dare priorità a coloro che hanno la più alta probabilità di soddisfare gli obiettivi del cliente e rimanere quindi al di sopra della concorrenza.

Come stai cercando i feedback per determinare le priorità e la soddisfazione ? Stai creando una relazione con i clienti che potrebbe essere descritta in modo più accurato come una partnership ? e stimolare un rapporto aperto con i clienti. Inoltre, sollecitare commenti formali su base periodica.

2. Collaborare attivamente

Le organizzazioni devono passare dall’elaborazione passo-passo a una trasversale. Tutti i dipartimenti coinvolti devono essere aggiornati e lavorare contemporaneamente in naturale sintonia. Le organizzazioni collaborative creano prototipi di elevata qualità – e lo fanno più rapidamente.

Oltre a una struttura collaborativa, è importante creare un ambiente in cui ogni elemento del team si sente sicuro e incoraggiato a contribuire. Questa collaborazione contrasta con le organizzazioni in cui “persone speciali” contribuiscono più spesso di altri.

innovare e collaborare

3. Studiare e sperimentare rigorosamente

I team devono studiare i problemi e presentare soluzioni ben integrate e rigorose. Spostando l’attenzione sul metodo scientifico, le squadre imparano a formulare un’ipotesi, testare l’ipotesi e apprendere e perfezionare rapidamente le soluzioni.

L’idea di sperimentazione può sembrare contro-culturale, e se fatta male, può essere costosa. Ma quando i team sviluppano competenze mediante collaborazioni e studi rigorosi, maturano il senso della sperimentazione.

Avete sfide e opportunità che potrebbero essere risolte più rapidamente prendendo un approccio più scientifico, magari abbreviando l’analisi e iniziando la sperimentazione ?

Innovare audit

4. Accelerare le decisioni e imparare

Il processo decisionale è elemento fondamentale della sperimentazione. Il team deve prendere le decisioni ottimali, e più rapidamente possibile. Queste decisioni devono essere aperte e successivamente riesaminate in un’ottica di ottimizzazione. Cioè le decisioni devono essere raffinate in modo continuo. Dal “flip flopping” all’ “apprendimento“.

L’organizzazione ottimale è quella che offre formazione per aiutare il personale a combinare i processi decisionali rigorosi “basati sui dati” con decisioni intuitive per sfruttare la potenza di entrambi. In questo modo si sostiene il processo di sperimentazione. I partecipanti imparano e le decisioni precedenti verranno riesaminate nei momenti opportuni.

5. Adattabilità e resilienza

I leader devono valorizzare l’adattabilità, la flessibilità e la curiosità dei loro dipendenti. Queste abilità supportano la capacità di gestire un rapido cambiamento. I dipendenti devono essere flessibili e concentrati di fronte ai cambiamenti in corso. Hanno bisogno della capacità di sentirsi a proprio agio e supportati dai loro colleghi in modo da poter adattarsi al cambiamento pianificato e non pianificato con creatività e concentrazione.

Non basta dire alle persone di essere più resilienti, quindi aspettarsi che rispondano alle e-mail per 20 ore alla settimana.

L’evoluzione di una organizzazione, per diventare più innovativa e pronta ai cambiamenti richiede uno sforzo strutturato per aggiornare la cultura, i sistemi e gli accordi che supportano le funzioni.

Chiarire il modo con cui un’organizzazione promuove questi cinque elementi, sarà un grande progresso per diventare un’organizzazione innovativa.

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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Business Model, Leadership, Metodi, strategia

Lo spirito di Innovazione, la religione dell’Innovazione e il sogno

Trovo interessante studiare e analizzare le best practices…

Interessante sapere come un’impresa ha ottenuto determinati risultati, quale strategia ha adottato, incluse personalizzazioni e/o integrazioni per la loro realtà.

Spesso prendo nota, leggo libri e mi segno idee, le elaboro e le condivido nelle presentazioni o nelle riunioni.

Ho notato che spesso le persone pensano di sapere molte cose, e le vogliono condividere.Vogliono adattare le best practice nella loro organizzazione, ma in realtà non è sempre così semplice. Si cerca la scorciatoia, e quindi si preferisce emulare la vita di altri, si preferisce copiare un metodo perchè piace, ignorando i diversi contesti.

Invece di pensare alle proprie best practice, invece di pensare a come migliorarsi, spesso puntano a imitare…

Lo spirito di innovazione viene sostituito dalla religione dell’innovazione.

È passata la riflessione. È passato il processo di scoperta. È uscito la proprietà che viene con la nascita di nuove intuizioni. Al suo posto? Simulazione. Imitazione. E, troppo spesso, il cieco di soluzioni preconfezionate.

Non sto dicendo che non c’è valore nel prestare attenzione alle migliori pratiche di altre persone. C’è, sicuramente.

Ma quando l’imitazione sostituisce l’idea e l’elaborazione, qualcosa si perde sempre e l’innovazione svanisce.

 

“Fate un elenco di tutti i prodotti straordinari del vostro settore.

Chi li ha realizzati !

Come hanno fatto ?

Ispiratevi alla loro condotta e siete già a metà strada verso la creazione di un prodotto straordinario vostro”

La Mucca Viola, Seth Godin

 

A volte si cerca l’approccio creativo, gli imprenditori di successo sono quelli che non accettano l’emulazione e reinterpretano l’approccio tradizionale. Con un forte focus di lungo termine sulla soddisfazione totale dei bisogni del cliente. In linea generale però le aziende “veramente imprenditoriali” tendono ad usare l’esperienza e l’intuizione per crearsi nuove opportunità e gestire le relazioni con il mercato.

Le aziende orientate al mercato tendono ad essere guidate da un progetto-sogno piuttosto che dalla ricerca di un mercato tradizionale. Queste imprese dimostrano una maggiore imprenditorialità nel modo in cui definiscono, concretizzano ed implementano le proprie strategie.

E’ il sogno che distingue tra imprenditorialità e capacità manageriali.

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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Business Model, Metodi

Business Model Innovation, quali sono le potenzialità del modello

Breve analisi sulle potenzialità dell’innovazione e la prospettiva del Business Model.

Nel Business Model di una media e grande azienda, la capacità di innovare era legata al reparto ricerca e sviluppo (R & D). Questo reparto è focalizzato sull’innovazione di prodotto, con un focus tecnico, e utilizza budget, risorse e tempi importanti.

Negli ultimi anni, le aziende fanno innovazione operando in un ambito più ampio. Questa tendenza, trova fondamento anche in diverse ricerche, che hanno dimostrato che gli sforzi di innovazione dei prodotti hanno un rendimento molto inferiore rispetto agli sforzi di innovazione sui processi, e sull’organizzazione.

Si sono evoluti gli ambiti di applicazione, ma anche le competenze e le capacità di innovare. Nuove competenze come Agile, Thinking Design e Lean Start-up sono state acquisite e implementate. Le competenze si sono evolute anche grazie alla necessità di gestire l’incertezza,  aumentata negli ultimi anni in diversi settori come trasporti (taxi, aereo … uber e no-frills) e accoglienza (hotel e AirBnB).

Stiamo vivendo un cambio di marcia nella strategia aziendale, siamo passati da una gestione della strategia a lungo termine, a una gestione dell’innovazione per disegnare nuove strategie. Molte aziende utilizzano l’iterazione con gruppi di clienti, per provare e testare nuovi prodotti in modo da verificare subito le proprie assunzioni strategiche, aprendo la strada per nuove roadmap.

Business Model

L’ambito della capacità di innovazione è passata dal prodotto all’intero modello aziendale, supportato da metodologie come Agile, Thinking Design e Lean Start-up.

A questo punto è necessario fare una distinzione tra un approccio Bottom-Up e un Top-Down per l’innovazione del modello di business. Con l’approccio Bottom-Up, si intende l’innovazione diretta e sponsorizzata da unità di business locali. Con l’approccio Top-Down, si intende l’innovazione che è diretta e sponsorizzata dai vertici aziendali. La distinzione tra i due approcci è importante perché hanno una diversa portata e necessitano di una serie di competenze.

L’ambito dell’approccio Bottom-Up è quello di innovare i vari elementi del modello o dei modelli di business. Ciò è ottenuto grazie all’applicazione di metodologie come Agile, Design Thinking e Lean Start-up.

Un esempio è un progetto di innovazione gestito dal dipartimento vendite locale di un’unità commerciale all’interno di una grande multinazionale. L’unità di business ha avviato un proprio programma di innovazione in cui hanno esplorato nuovi modelli di reddito per offrire servizi. Il dipartimento di vendita ha utilizzato Design Thinking e Lean Start-Up per progettare e testare le proprie azioni con i propri clienti e, di conseguenza, la direzione locale sta investendo in un progetto pilota in cui vengono offerti i servizi.

L’ambito dell’approccio Top-Down, invece, è quello di innovare oltre i modelli di business. L’applicazione delle competenze è simile al Bottom-up, ma le competenze sono completate da forti competenze strategiche per definire e reiterare seguendo tendenze, vision e apprendimenti.

Un’altra parte dell’approccio Top-Down è il portafoglio dei modelli di business. Questo portafoglio è una panoramica di tutti i modelli di business organizzativi e questo è meglio eseguito dal dipartimento aziendale. Con questa panoramica, il team aziendale può lavorare sul modello aziendale dominante del settore e sulla coerenza dei modelli di business o sui modelli di business.

L’importanza di queste attività è sottolineata da Deloitte. Secondo la loro ricerca, le imprese eccezionalmente performanti si concentrano sulla coerenza del modello di business e il valore di unità da un modello aziendale dominante del settore. Sebbene questa messa a fuoco non porta l’innovazione, in realtà è in grado di dare una direzione in cui focalizzare gli sforzi della innovazione.

Business Model

Differenze tra una capacità di innovazione e una capacità di innovazione del modello di business…

Una capacità di innovazione comprende l’innovazione del Business Model. Quindi, pragmaticamente, non esiste alcuna differenza tra una capacità di innovazione e una capacità di innovazione del modello di business.

Ho quindi considerato un’altra prospettiva, riconoscendo due approcci all’innovazione del modello di business: dal basso verso l’alto e dall’alto verso il basso. Perché questa distinzione è importante?

L’approccio Bottom-Up è in grado di innovare gli attuali Business Model.
L’approccio Top-Down è in grado di valutare i Business Model attuali e di innovare i modelli di business al di là di quelli attuali.
In altre parole, l’approccio Bottom-up e/o Top-Down all’innovazione del modello di business determina l’ambito della capacità di innovazione

Allora, qual è la portata della tua capacità di innovazione ?

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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I media il dominio di Google e Facebook e il mercato della pubblicità digitale

Il mondo dell’industria dei Media diventa ogni giorno più piccolo.

Il continuo successo dei titani di Silicon Valley Google e Facebook, che dominano il settore pubblicitario online, ha lasciato agli editori tradizionali sempre meno spazi in cui si trovano a lottare per dividersi gli scarti dei colossi.
Una nuova analisi del gruppo di ricerca Pivotal ha dimostrato che Google e Facebook rappresentano circa il 71% di tutte le vendite di pubblicità digitale negli Stati Uniti nel primo trimestre del 2017 e l’82% della crescita della pubblicità digitale. Si tratta di un aumento costante di anno in anno rispetto al 2016 e al 2015, quando i due giganti tecnologici avevano una quota combinata del 69 per cento e del 64 per cento della pubblicità digitale, rispettivamente, secondo l’analisi

Cosa resta per i media tradizionali ? Non molto, secondo Alan Mutter, analista e professore all’università della California a Berkeley.

Nel 2014, Mutter scrisse sul blog REFLECTIONS OF A NEWSOSAUR un articolo sull’industria americana dei giornali, pubblicando alcune percentuali di variazione del mercato. In particolare una diminuzione del 52% della pubblicità digitale nel corso del decennio precedente. Aveva anche descritto come sempre più persone stanno creando gratuitamente contenuti, mentre i giornalisti vedono sempre più attaccata la loro professionalità e capacità di creare contenuti in modo professionale.

digital ad share

E poiché la pubblicità digitale supera anche gli annunci televisivi, Mutter ha dichiarato che ci sarà sempre meno spazio per un giornalismo di approfondimento e ben documentato, che richiede molto tempo e risorse.

“Le persone fanno un investimento nella produzione di contenuti, con la speranza di ricevere un giusto compenso economico”, ha scritto. “Ma non è quello che sta succedendo, e succederà sempre meno”.

Se aggiungiamo questo problema a quello relativo ai livelli di fiducia nei media, cosa otteniamo ? “Un vero problema profondo per la società”, dice Mutter. “C’è una vera ragione per cui questo sta succedendo, non è solo un tramonto”, ha detto Mutter. “Viviamo oggi in un mondo davvero diverso”.

Che cosa hanno imprese internazionali come Google e Facebook che la stampa tradizionale non ha ? Perchè queste aziende continuano a stupire con il loro spettacolare successo, mentre le grandi marche di una volta arrancano a fatica alle loro spalle ? Le P tradizionali come prezzo, promozione, pubblicità, posizionamento e altre che il marketing usa da tempo non funzionano più. Oggi, all’elenco, c’è da aggiungere un’altra P di importanza eccezionale quella di Purple Cow, la Mucca Viola. Che non è una funzione di marketing cui ricorrere a prodotto finito. La Mucca Viola è qualcosa di fenomenale, inatteso, entusiasmante e assolutamente incredibile che è dentro il prodotto. C’è o non c’è Punto… Seth Godin – La Mucca Viola …

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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Apple 10 anni dopo iPhone, anche la migliore strategia potrebbe non dare i risultati attesi

Dieci anni fa, Apple sembrava avere una strategia imbattibile. Il lancio dell’iPhone ha completamente rivoluzionato il mercato dei telefoni cellulari.

La visione di Steve Jobs è diventata realtà, cioè creare un dispositivo “hub” per consentire alle persone di collegarsi alla tecnologia, strategia perfetta. Per di più, la Apple è riuscita a farlo investendo solo una frazione di quanto i giganti della tecnologia hanno investito in Ricerca & Sviluppo. Eppure oggi,  Apple sembra stagnare. È una società ancora molto redditizia, ma nonostante abbia aumentato il proprio budget di ricerca e sviluppo, non riesce più a presentare prodotti innovativi come 10 anni fa. Oggi, investe oltre 10 miliardi di dollari l’anno su nuove tecnologie, focalizzandosi soprattutto sulle cose che poche persone notano, come chip e sensori.
Design Thinking strategia
Il problema è che mentre Apple aveva la strategia e la cultura perfetta per integrare le tecnologie mature e concepire prodotti innovativi che dominavano il mercato, non era in grado di affrontare altre sfide. La verità è che non esiste un percorso sicuro e infallibile per l’innovazione. Ogni strategia ha il suo momento e il suo contesto.
Una delle strategie di innovazione più conosciute, e più vicina all’approccio di Apple, è il Design Thinking promosso da David Kelley, fondatore della IDEO. Il processo è riassunto in una sequenza di passaggi come: definire, ricercare, ideare, prototipare, scegliere, implementare e imparare. Ciò che rende il Design Thinking così efficace è il focus sulle esigenze dell’utilizzatore finale. Invece di pensare a un insieme di funzionalità, si parte chiedendosi quale sia l’esperienza finale, cosa l’utente si aspetta, e poi si lavora per definire una soluzione. I progettisti sviluppano prodotti attraverso una serie di prototipi migliorando e perfezionando attraverso un processo di test.

Apple ha dimostrato che il Design Thinking può essere estremamente utile quando si lavora con tecnologie mature che sono ben conosciute.

Purtroppo, il Design Thinking non produce risultati ottimali quando la Ricerca si concentra su nuove tecnologie poco conosciute. Trovare una nuova cura per il cancro o sviluppare un nuovo approccio all’intelligenza artificiale, necessitano lo sviluppo di nuove tecnologie. Proprio questo potrebbe essere il motivo per cui Apple sta faticando a trovare prodotti veramente innovativi.
Clayton Christensen, professore di Harward, ha introdotto il concetto di “disruptive innovation” nel suo libro, il dilemma dell’innovatore. Nel suo studio del perché le imprese non riescono, ha scoperto che ciò che normalmente è considerato la migliore pratica – l’ascolto dei clienti, investendo in un miglioramento continuo e concentrandosi sulla linea di fondo – può essere letale in alcune situazioni. In poche parole, quello che ha scoperto è che quando il contesto di mercato cambia, a causa di evoluzioni tecnologiche o di altri cambiamenti, le aziende possono trovare con maggiore semplicità le cose che le persone vogliono. Quando ciò accade, innovare i tuoi prodotti non aiuterà, devi innovare il tuo modello di business.
 Disruptive Innovation strategia
In una qualsiasi conferenza sull’innovazione, ogni esperto difenderà la propria strategia preferita e ognuno avrà storie incredibili da raccontare. Il Design Thinking, la disruptive innovation, Lean Thinking e Open Innovation sono framework di successo perché hanno prodotto risultati reali. Eppure nessun metodo è infallibile. Ciascuno funziona bene con alcune tipologie di problemi, ma non così bene in altri casi. Nel libro Mapping Innovation, si sostiene l’utilizzo della casella degli strumenti per l’innovazione. Il segreto è quello di abbinare il giusto tipo di problema con il giusto tipo di soluzione. Molti “esperti” di innovazione chiamano questa “innovazione incrementale“.
Ogni strategia deve sempre prevedere di abbinare una soluzione specifica a un problema specifico, e non viceversa.
Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager
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L’importanza di essere i primi: Google testa controllo traffico droni

Google vuole controllare il traffico dei droni. Seguiamo la strategia dell’essere i primi e/o essere i più bravi in un nuovo mercato.

Il mercato dei droni fa gola a molti in silicon valley, un po’ meno nel vecchio continente. Google, ancora una volta, vuole essere in prima linea ma non solo, vuole essere anche il migliore player sin dall’inizio. Quindi si è mossa per testare un suo sistema di controllo del traffico aereo dei velivoli, senza pilota, in prove coordinate dalla Nasa e dall’ente americano per l’aviazione civile (Faa).

Google Controllo droni

Prima che migliaia di droni invadano i cieli per le consegne di pacchi c’è infatti bisogno di un sistema che ne controlli il traffico aereo, per assicurarsi che non avvengano collisioni. Il team di Google che lavora ai droni, Project Wing, ha messo a punto un suo sistema o lo ha testato al Virginia Tech dove la Faa ha creato un sito per testare dispositivi e tecnologie.

Nei test, riporta il sito Recode, il team di Google è riuscito a monitorare da un’unica piattaforma i percorsi di volo di più droni contemporaneamente, tre di Project Wing impegnati in consegne e due di altre compagnie che simulavano operazioni di ricerca e salvataggio. Grazie al software i droni riuscivano a controllarsi l’un l’altro senza l’intervento manuale di un operatore per evitare collisioni.

Esperimenti importanti visti gli sforzi non solo di Google ma anche di altre compagnie, Amazon in testa, per riuscire a lanciare servizi commerciali di consegne con i droni.

L’interessamento di Google al mercato dei droni, e di altri player americani, mi fa venire in mente una citazione del Prof. Romano Prodi: “le nuove caravelle della globalizzazione”. L’iNiña, l’ePinta e la Wikimaría. Il problema – dice Prodi – è che le caravelle, cioè le reti, sono tutte “americane o cinesi”

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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Focus sull’adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

Valentino e YNAP insieme per una nuova era del luxury retail.

Valentino e Yoox Net-A-Porter hanno avviato una partnership per creare un nuovo modello di business omni-channel, denominato Next Era e che sarà lanciato all’inizio del 2018, con l’obiettivo di arricchire l’esperienza dei clienti reinventando il rapporto tra i brand del lusso e gli online retailer. Questa notizia rappresenta un bell’esempio di innovazione di valore, due aziende importanti che valutano i trend esterni, che analizzano i settori di mercato e i gruppi strategici, che studiano il comportamento degli acquirenti, e decidono di avviare un progetto comune per ideare un nuovo spazio di mercato.
Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

Next Era si basa sul flagship store di Valentino e consentirà agli utenti di accedere online a una selezione di prodotti senza precedenti, potendo attingere sia all’inventario delle boutique che dei centri logistici della griffe, oltre a utilizzare il network globale degli otto centri di distribuzione di YNAP nel mondo, da New York e Dubai, fino a Milano e Shanghai. Con questa piattaforma omnicomprensiva, i clienti di Valentino potranno usufruire di una scelta ancora più ampia di prodotti, di funzionalità mobile in negozio e una consegna più rapida tramite un servizio che prevede che gli ordini possano essere completati direttamente dalle boutique del marchio.

Parliamo quindi di prodotti di fascia alta, di ampia scelta, alta disponibilità in prossimità dei potenziali clienti. Se aggiungiamo un rapido servizio di consegna, il gioco è fatto. Il cliente di Dubai può entrare in negozio, provare il capo di abbigliamento o verificare le misure in modo accurato (se non disponibile) e chiedere che gli venga consegnato in un certo orario ad un certo indirizzo.

Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP
Stefano Sassi, Ceo di Valentino, e Federico Marchetti, Ceo di YNAP

In contrapposizione a questa notizia, riportiamo uno studio fatto dalla banca Credit Suisse.

Stati Uniti: un quarto dei centri commerciali potrebbe chiudere entro il 2022

Il settore della distribuzione statunitense conosce da due anni delle forti turbolenze. Le difficoltà del commercio fisico americano potrebbero però aggravarsi ulteriormente nei prossimi anni. È quanto emerge da una nota di ricerca della banca Credit Suisse, che prevede che un quarto dei centri commerciali statunitensi chiuderà entro cinque anni.

Secondo lo studio, una percentuale compresa fra il 20 e il 25% dei centri commerciali attualmente in attività negli USA non esisterà più nel 2022, il che corrisponde a una forchetta tra le 220 e le 275 chiusure.

Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

I centri commerciali sono particolarmente colpiti dalla graduale cessazione dell’attività dei loro negozi più trainanti. Il rapporto spiega questo fenomeno con lo sviluppo dell’e-commerce e anche con il fatto che i consumatori si rivolgono sempre di più verso i negozi a prezzi stracciati.

Mentre i marchi si sforzano di individualizzare le esperienze d’acquisto, vedi Valentino con YNAP, il volto del commercio al dettaglio sta cambiando. Le insegne che sono state capaci di cavarsela sono quelle che hanno saputo adottare tecniche diverse per attirare i clienti e che selezionano con cura la posizione dei loro punti vendita, in modo che essa corrisponda al mutare delle preferenze dei consumatori.

Credit Suisse prevede che le vendite di abbigliamento continueranno a spostarsi verso l’e-commerce, verso strutture e organizzazioni che siano in grado di soddisfare esigenze specifiche di servizio. La convinzione è che il mercato sarà sempre più di aziende che saranno in grado di soddisfare le esigenze dell’utenza,

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H&M Foundation dona $ 20,5 mil; un mix di Innovazioni

La donazione H&M per l’istruzione, l’acqua pulita e l’emancipazione femminile

Molte aziende come H&M operano nel settore Charity, costituendo fondazioni che si occupano di individuare e organizzare donazioni mirate alla soluzione di problemi specifici. Ovviamente, il nostro Blog non ha come scopo l’approfondimento su queste fondazioni, ma vogliamo cogliere l’occasione per identificare, e fare un minimo di analisi, su un tipo di Innovazione.

In particolare, l’idea di scrivere questo post, mi è venuta ieri (23/05/2017) quando leggo sul sito di AdnKronos “Con una donazione di 20,5 milioni di dollari e nuovi programmi globali della durata di tre anni, la no-profit H&M Foundation s’impegna per l’istruzione, l’acqua pulita e l’emancipazione femminile... ” (puoi continuare a leggere cliccando qui).

La notizia mi ha fatto venire in mente la frase: “per innovare è necessario individuare i problemi importanti e analizzarli in modo sistematico per ottenere soluzioni raffinate“, strano ? no, per nulla. Infatti il mio pensiero è subito andato al libro “I dieci tipi di Innovazione” (di Larry Keeley, Ryan Pikkel, Brian Quinn, e Helen Walters), da cui la frase è stata estrapolata. Ho quindi cercato di capire, grazie alla donazione, come si dovrebbe evolvere il mix di tipi di innovazione che H&M aveva già in essere, seguendo i criteri definiti dal libro stesso.

Dettaglio copertina del libro
Dettaglio copertina del libro

Larry Keeley definisce un tavola periodica degli elementi dell’innovazione, la quale prevede 10 tipi differenti raggruppati in tre categorie:

  1. ConfigurazioneModello di profitto
    1. Network
    2. Struttura
    3. Processo
  2. Offerta
    1. Performance di prodotto
    2. Sistema di prodotto
  3. Esperienza
    1. Servizio
    2. Canale
    3. Brand
    4. Coinvolgimento della Clientela

Usando i 10 tipi di innovazione per analizzare un’azienda, è possibile creare la mappa dell’innovazione del mercato in cui l’azienda opera. Per far questo è necessario entrare nel merito delle 100 tattiche descritte nel libro, dove ogni tattica è associata a un tipo di innovazione.

Analizzando le 100 tattiche, ho scoperto che viene rafforzato il coinvolgimento della clientela, grazie al fattore Comunità e appartenenza e al fattore Status e riconoscimento. Ma sopratutto viene rafforzato il Brand grazie ad un allineamento dei valori molto importante. Considerando che H&M è sempre stata innovativa in tutte e tre le categorie, questa operazione si può definire “Innovazione di Esperienza”.

Il quadro strategico di H&M ne esce rafforzato, con conseguente spinta nella continua ricerca dell’Oceano Blu di mercato.

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