Digital Trasformation, strategia

Il passaggio al digitale è estremamente impegnativo

La trasformazione digitale è un percorso molto difficile, ci obbliga a lavorare con tecnologie in continua evoluzione, per applicarle in modo integrato in un’impresa esistente. Questo aspetto dilata i tempi in maniera significativa, in quanto potrebbe non essere evidente a fine trasformazione.

Dobbiamo digitalizzarci, come procediamo ?

Se proviamo con qualsiasi cosa che si sta evolvendo davanti ai nostri occhi, dovremo riconoscere che alcune decisioni che faremo si riveleranno errate. La trasformazione digitale sta diventando essenziale per l’innovazione, e così anche la capacità di fornire una crescita sostenuta attraverso il processo di “connessione”.

Social e trasformazione digitale

La trasformazione digitale è un processo relativamente semplice in un’impresa molto grande. Si attua con una serie di miglioramenti incrementali per diventare cloud-ready. Trasformare i processi aprendo e coinvolgendo i clienti ognuno in modo diverso, in tempo reale, con scambi costanti. Tutto deve essere seguito e tracciato.

I clienti vogliono partecipare, influenzare e aiutare il design e il prodotto finale. Inizialmente è necessario analizzare una vasta gamma di comunità, tutte le piattaforme ed ecosistemi, rapidità, dimensioni e ambito. Acquisire la consapevolezza dei diversi livelli di complessità, e analizzare le competenze che mancano all’interno dell’ organizzazione.

La trasformazione digitale è senza dubbio un evento di impatto storico

La tecnologia sta diventando parte integrante della nostra vita, per noi personalmente, come consumatori o lavoratori, ma anche per le imprese, il governo e le nostre istituzioni educative. E’ importante considerare la trasformazione digitale come un investimento, la nostra futura capacità di operare, competere e comunicare dipenderà da essa. Gli investimenti richiedono sempre tempo per portare risultati, e il digitale ne richiederà molto. Il digitale sta modellando i modi in cui lavoreremo in futuro, su come intendiamo comunicare e imparare. Un insieme di dispositivi ci permette di comunicare, di interagire e di formare un sistema per affrontare una necessità o eseguire un compito. Tutti lavoriamo per ri-equipaggiare noi stessi, in termini di competenze, gestione del mondo digitale e delle sue esigenze. Lavori in corso!

Tablet per trasformazione digitale

La trasformazione digitale continuerà a spingerci a diventare più efficienti ed efficaci, ma anche per diventare più accattivanti e innovativi. Avremo bisogno di un nuovo reset dei nostri valori e credenze, dovremo pensare a nuove procedure e abitudini, altrimenti il ​​digitale semplicemente prenderà le nostre vite a scapito di tutto il resto.

 

La cosa buona è che le entità commerciali sono costrette ad aprirsi

La trasformazione digitale sembra travolgente nella sua complessità e nei rischi che comporta. I rendimenti aziendali sembrano difficili da quantificare nelle metriche tradizionali, ma la necessità di trasformazione ci obbliga a ignorare le metriche conosciute e credere in quelle a noi sconosciute, e che ci viene detto essere corrette. Questo aumenta il grado di difficoltà nel convincere i decisori, anche se gli argomenti proposti sono corretti e funzionanti.

Spesso è complicato convincere i decisori a sostenere la necessità di una trasformazione così significativa. Sia se sono semplicemente scettici, sia se non conoscono la tecnologia. Tuttavia, per gli altri, che riconoscono il futuro della tecnologia e del potere delle reti e dell’impegno della comunità, è l’occasione di modificare radicalmente il loro modo di fare affari.

Trasformazione digitale

Non sappiamo come sarà il “gioco finale”

Non sappiamo come sarà la trasformazione digitale alla fine, ma sicuramente dovremo accettarla. Ci adatteremo, impareremo e sperimenteremo, con e grazie alle tecnologie emergenti, tutte in diverse fasi della loro evoluzione.

A volte il senso di crisi domina nelle sale riunioni, un senso di crescente preoccupazione, quando si individuano e si analizzano potenziali rischi del cambiamento, e le difficoltà da superare per gestire la trasformazione. Spesso si è poco attrezzati per capirlo. E’ necessario quindi avere consulenti altamente affidabili per insegnare, informare e incoraggiare a mantenere “la direzione” corretta per la trasformazione digitale.

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Digital Trasformation: Software selection, la selezione dei vendor

La software selection inizia con la selezione del fornitore

Gli aspetti da considerare nelle software selection sono molteplici. Infatti, come sa bene chi utilizza soluzioni gestionali e non, durante la propria attività quotidiana, difficilmente un’azienda sarà totalmente indipendente dal suo fornitore dopo l’acquisizione: ed è un primo elemento da considerare. In più, ogni vendor ha una sua storia di business da raccontare: specializzazioni all’interno del settore ICT, esperienza di dominio specifica, modalità con cui opera sul mercato (anche dal punto di vista della comunicazione della propria offerta e della sua erogazione).

Ecco il motivo di questo post sulla selezione dei vendor ICT: sia per agevolare il compito di compiere una prima scrematura all’interno della vastissima offerta, sia per proporre un possibile approccio metodologico, quindi strutturato, alla selezione. Un approccio utile, non dimentichiamolo, anche per conoscere meglio i pochi fornitori con cui decideremo di incontrarci vis-à-vis o a cui decideremo di fornire un documento che definisca in modo chiaro il perimetro di intervento a loro richiesto (e quindi comprendere la qualità e l’idoneità preliminare dell’offerta di ognuno di loro).

1.    Una prima catalogazione dell’offerta

Come compilare una prima lista dei vendor? Intendiamo un primo, nutrito elenco che ci soddisfi in termini di completezza. I criteri per la compilazione sono molteplici: possiamo elencare tutte le aziende ICT che operano nella nostra zona, oppure quelle presenti sul web per le frasi chiave che ci interessano (cioè le descrizioni dei prodotti). Non mancano poi elenchi online, reti e associazioni di imprese informatiche, liste di partecipanti ad eventi di innovazione. E il classico passaparola tra colleghi dello stesso settore.

Immaginiamo che questo rappresenti il setaccio attraverso il quale identificheremo fornitori nuovi o noti che, apparentemente, possono soddisfare le nostre necessità. Naturalmente, come in ogni lavoro aziendale, il fattore tempo a disposizione ha la sua rilevanza.

selection
selezione dei vendor

2.    La storia di business del fornitore

Ora si tratta di compiere la prima scrematura. Abbiamo ricordato che ogni fornitore ha una sua storia aziendale: una sorta di identikit e di biglietto da visita. Tenendo conto che, al netto di tutti i parametri che ora elenchiamo, il primo biglietto da visita di un fornitore è costituito dalla sua competenza e dalla sua onestà.

Dunque, partiamo con la scrematura dei fornitori potenziali. La cosa più immediata è valutare direttamente l’offerta di prodotti e servizi. Questa può essere prima di tutto di due tipi: da una parte ci sono i fornitori di soluzioni generaliste (un’azienda che propone un software gestionale per la contabilità, utile per tutti i settori), dall’altra quelli che propongono soluzioni verticali.

Inoltre, mentre alcuni propongono soluzioni standardizzate, altri offrono al cliente la possibilità di una customizzazione, la personalizzazione della propria offerta per le esigenze del cliente singolo. Non è detto che un’opzione sia intrinsecamente migliore rispetto all’altra: dipende da cosa stiamo cercando e qual è il budget a disposizione.

Inoltre, cerchiamo di capire qual è il target di riferimento di un vendor: i venditori di software che stiamo selezionando hanno lavorato principalmente con PMI o con grandi gruppi? Inoltre, da quello che possiamo ricostruire (grazie al sito o altre “vetrine istituzionali”) la loro esperienza può dirsi particolarmente affidabile nel rispondere ai nostri requisiti di dominio? E in questo campo il fornitore può esibire referenze importanti? Questo è sicuramente un fattore rassicurante per chi compie un processo di software selection. La sua competenza del nostro dominio è un aspetto importante, perché ci consente di trovarci davanti un interlocutore che parla il nostro stesso linguaggio di business.

Infine valutiamo qual è l’esperienza dei vendor che stiamo selezionando: nel panorama nazionale o locale il nome di ognuno di loro è associato ad un’attività da tempo consolidata? Non necessariamente è un criterio preferenziale ma certo un vendor di esperienza può essere preferibile. Non dimentichiamoci che a volte abbiamo la necessità che il fornitore sia un system integrator (caratteristica molto più difficile da trovare ma da cui dipende fortemente il successo del progetto).

 3.    Testimonianze dirette

La testimonianza diretta, il passaparola, è il mezzo più antico per veicolare la validità di un venditore e della sua proposta.

E qui è visibile, più ancora che dalla presenza istituzionale su internet e agli eventi fieristici, il “biglietto” da visita della sua professionalità: il fornitore esaminato ha la reputazione di lavorare bene, anche e soprattutto nel lungo periodo? Fornisce sempre una pronta assistenza? Consegna il lavoro in tempo utile? Il personale tecnico o di supporto, con cui il cliente si trova a lavorare, è disponibile, onesto, corretto, competente? Sono queste le soft skills dietro al software e non sono meno importanti di requisiti funzionali e specifiche tecniche.

Ciò non invalida certo le referenze o la presenza istituzionale, tutt’altro: il passaparola conferma o smentisce il pregio di quello che, per così dire, “viene messo in vetrina”.

Sappi però che non esistono fornitori senza peccato (chi lavora sbaglia): è il motivo per cui può essere una buona cosa sentire più testimonianze e formarsi un parere complessivo.

 4.    Request for Proposal: la parola ai vendor selezionati

Ora che abbiamo la nostra lista breve di vendor possiamo entrare nel cuore della software selection: presentiamo ai fornitori stessi il dettaglio di ciò che ci aspettiamo dalla soluzione (o se preferisci, i requisiti che vogliamo raggiungere). In breve scriviamo una Request for Proposal (RfP), il documento per far conoscere i requisiti funzionali e le specifiche tecniche che ci aspettiamo vengano soddisfatti. Ma soprattutto definiamo il perimetro del progetto: questo consentirà ai vari fornitori di essere valutati in modo omogeneo.

Ma non solo. La RfP riflette l’attività svolta finora: dovrebbe quindi contenere tutte le informazioni potenzialmente utili ai fornitori selezionati per far comprendere loro al meglio la nostra necessità.

Questo post riassume bene quali siano le informazioni utili di cui parliamo. In breve, la Request for Proposal dovrebbe rendere espliciti:

  • dettagli per la presentazione della domanda (termini di scadenza, contatti per l’inoltro della candidatura o per la richiesta di chiarimenti);
  • introduzione e sintesi di ciò che verrà esposto nel documento;
  • panoramica delle attività aziendali, per inquadrare la richiesta specifica nel suo contesto di business;
  • requisiti e specifiche (la parte più corposa della RfP, sugli aspetti di cui abbiamo parlato in questo post);
  • eventuali vincoli di cui deve tener conto il fornitore;
  • termini e condizioni del contratto;
  • criteri di selezione, tramite i quali verrà scelta la soluzione ottimale.

Sono voci improntate alla massima trasparenza di informazioni nei confronti del vendor. Alcune aziende preferiscono non esplicitare ogni aspetto legato alla propria necessità di acquisizione (ad esempio, molti potrebbero non menzionare affatto i criteri di selezione). Tuttavia, dobbiamo ricordarci che più saremo chiari nella nostra richiesta e più porremo i fornitori nelle condizioni di soddisfarci col loro lavoro.

Attenzione. Proprio per rispettare sempre i principi della trasparenza, inoltreremo sempre una Request for Proposal ai vendor preselezionati: anche nel caso in cui questi abbiano già una soluzione software preconfezionata. Sarà poi compito loro esplicitare il modo in cui declinare la propria offerta incontrando al meglio le nostre esigenze. Naturalmente, dopo aver inviato il documento ai fornitori che abbiamo inizialmente accreditato, possiamo anche decidere di rendere pubblica la RfP: potremmo ricevere proposte di partnership tecnologica interessanti anche da parte di aziende ICT che non avevamo preso in considerazione.

Questi sono i nostri consigli per scegliere un buon vendor durante un processo di software selection: naturalmente si tratta di una traccia, utile però ad affrontare in modo rigoroso una fase fondamentale per il business di un’azienda. Il lavoro interno da sviluppare è da affrontare con serietà e questo ha un costo, ma la scelta di un partner sbagliato può essere esiziale per il successo del progetto.

Ti rimandiamo al quarto articolo sulla software selection (di prossima pubblicazione), in cui daremo enfasi agli aspetti tecnici progettuali. E ora, a te la parola: quali problematiche hai riscontrato nella selezione di un fornitore di software di classe enterprise?

Autore Paolo Ravalli

CEO Mainline srl

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Digital Transformation: Aspettative sulle soluzioni da acquisire

La software selection è un processo articolato e composito:

lo abbiamo ricordato in un precedente post sulla scelta del software migliore, in cui ci concentravamo sull’analisi preliminare del proprio business aziendale (senza la quale non è possibile fare una scelta oculata). Vedremo anche che, per una buona selezione, è necessario prendere in considerazione un numero limitato di vendor. Per poi analizzare non solo le soluzioni da un punto di vista “tecnico”, ma anche i servizi che essi offrono e l’organizzazione delle risorse umane che, all’interno della nostra azienda, saranno necessarie per ottenere il massimo dal nuovo software. In caso contrario, avremo speso male i nostri soldi non ottenendo i benefici auspicati.

Digital Transformation: Software selection
Digital Transformation: Software selection

Ora invece facciamo un passo indietro e ci chiediamo quali requisiti funzionali e quali modalità di acquisto dovrà presentare la soluzione ideale per le nostre esigenze: in breve, quali sono i principali benefici che ci aspettiamo di trovare nel software migliore. Anche in questo caso, come per l’analisi preliminare del nostro business, non prenderemo ancora in considerazione nessun prodotto particolare né le specifiche tecniche: questo sarà il passo successivo. Per ora, ci limiteremo a compilare una check list con gli elementi da “spuntare” che ci tornerà utile nei passaggi successivi.

“Ci chiediamo quali requisiti funzionali e quali modalità di acquisto dovrà presentare la soluzione ideale per le nostre esigenze: in breve, quali sono i principali benefici che ci aspettiamo di trovare nel software migliore”

E anche in questo caso, la nostra to-do list è articolata e coinvolge più decisori interni alla nostra azienda: certamente, non soltanto il reparto IT.

1. Lista dei requisiti funzionali: siamo tutti allineati?

La selezione di un software di classe enterprise può essere l’effetto di un bisogno, manifestato da un comparto interno della nostra azienda, oppure di un mandato diretto del top management (che ha una visione complessiva dei futuri interessi dell’azienda e della strategia da seguire). L’origine del mandato stesso dipende in gran parte dal fatto che il processo preso in esame sia core o secondario rispetto al business. Ricordando che spesso la scelta di un nuovo software è la chiave per cambiare i processi.

In ogni caso, quello che conta davvero è che tutti gli attori coinvolti (includendo chi manifesta il bisogno, chi prende le decisioni ai massimi livelli e chi ha le competenze tecnico-funzionali per svolgere la futura trattativa) devono essere allineati sullo scopo della selezione e sulle caratteristiche della soluzione da acquisire.

Solo con questi presupposti possiamo infatti stilare la lista dei requisiti funzionali. Idealmente, i nostri tre attori (fruitori, top manager e analisti tecnico-funzionali) si troveranno insieme per un’attività comune di brainstorming. Indubbiamente, questa possibilità dipende dalla variabile tempo (occorre tenere conto dei costi interni per la definizione e gestione di un progetto).

E quest’attività di allineamento è tanto più importante se si considera un ulteriore aspetto della selezione: come in ogni “buyer’s journey”, ossia il processo di acquisto che parte da una necessità e passa per il reperimento di informazioni sull’offerta di mercato, ci possono essere delle “zone grigie”. Non è infatti raro che il top management, o la funzione aziendale che fruirà la soluzione, si trovino ad avere una conoscenza generica sulla soluzione da adottare: sa cosa vuole, non come raccontarlo in modo chiaro ed espicito. Anche a questo è utile il supporto specialistico del comparto IT, se presidiato da buoni analisti funzionali che mettono in campo le giuste competenze.

Ecco allora alcune domande che si porrà il team: qual è l’elenco dettagliato dei requisiti richiesti? Ogni punto è chiaro a tutto il team che ha stilato la check list? Chi svolgerà la trattativa ha bene in mente il proprio mandato? E il mandato stesso è specifico e dettagliato o presenta lacune? Una buona strategia da adottare può essere il metodo Scrum: chi partecipa al progetto racconta una storia in modo che l’esposizione, di tipo discorsivo, favorisca la definizione dei concetti da utilizzare per il lavoro.

Lista dei requisiti funzionali: una scala di priorità

Spesso le soluzioni enterprise sul mercato non presentano tutte le funzioni richieste dall’acquirente. I responsabili d’azienda lo sanno fin dall’inizio. Ed è per questo che, una volta stilata la check list, si procede a stabilire un indice di priorità: ogni azienda, una volta fissati gli obiettivi, ha i propri.

“Spesso le soluzioni enterprise sul mercatonon presentano tutte le funzioni richieste dall’acquirente. I responsabili d’azienda lo sanno fin dall’inizio. Ed è per questo che, una volta stilata la check list, si procede a stabilire un indice di priorità

Alcuni suggeriscono di associare ad ogni requisito un diverso punteggio di importanza: il punteggio complessivo di ogni soluzione visionata risulterà dalla somma dei requisiti presenti e dalla loro importanza relativa. È un consiglio di buon senso, a patto di non essere troppo schematici nella valutazione finale: è naturale che nell’attribuzione di un rating pesino anche fattori esterni al software, legati più che altro al fornitore. Li vedremo in un post successivo.

3. La qualità del software: lista di indici

Per valutare l’intrinseca qualità del software occorre stabilire delle metriche oggettive (al di là quindi dei requisiti funzionali, puramente soggettivi, richiesti dall’azienda).

Non sapere con quali variabili misurare il prodotto significa non poter prendere consapevolezza del suo valore. Anche in questo caso, vogliamo compilare una lista prima di esaminare le singole soluzioni: la useremo come metro al momento della selezione vera e propria.

Esiste una letteratura ampia sull’argomento: in effetti, basta digitare su un motore di ricerca “qualità del software” per scoprire post e libri sull’argomento. Un punto di partenza utile è la voce Wikipedia, che elenca una serie di parametri esterni (ossia riguardanti la qualità percepita dall’utente), per valutare la qualità della soluzione da acquisire. Tra questi: correttezza, affidabilità, robustezza, efficienza. Ma anche interni, verificabili da un team di sviluppatori: manutenibilità, riusabilità, modularità sono alcuni degli esempi elencati.

Anche in questo caso il team decide un indice di priorità per i diversi parametri: ad esempio il management aziendale, che ha la visione strategica del progetto, può attribuire alla riusabilità del software un’importanza secondaria. E naturalmente, in questa fase della software selection, è bene conoscere il parere della funzione qualità dell’azienda (dove presente).

4. Budget a disposizione

È una variabile fondamentale: prima di cominciare una trattativa bisogna avere a mente il budget complessivo che si ha a disposizione per l’acquisizione del software (sia per il software in sé, sia per i costi in termini di ore-uomo necessarie all’attività di selezione). Per stabilire una somma realistica alcuni hanno già a disposizione un benchmark di soluzioni precedentemente acquisite dall’azienda, altri si affidano al passaparola tra colleghi dello stesso settore merceologico (o dello stesso gruppo industriale). Verificare quanto si è speso in precedenza per soluzioni simili agevola infatti il processo di software selection.

“Bisogna avere a mente il budget complessivo che si ha a disposizione per l’ acquisizione del software: verificare quanto si è speso in precedenza per soluzioni simili agevola infatti il processo di software selection”

Naturalmente, il prezzo di un software di livello enterprise è una diretta conseguenza non solo della sua qualità intrinseca, ma anche del lavoro svolto dal fornitore per progettarlo e svilupparlo: per ammortizzare i costi, esistono forme flessibili di acquisizione (li vedremo al punto 6).

5. La sicurezza dei dati

Non se ne parlerà mai abbastanza: ogni azienda si trova a trattare una mole sempre maggiore di dati relativa al proprio business e ai propri clienti. Allo stesso tempo, sappiamo che negli ultimi anni sono aumentati gli attacchi informatici sui database aziendali. Proteggere le proprie informazioni è quindi responsabilità diretta e ineliminabile di chi le gestisce.

Uno dei compiti di chi svolge la trattativa sarà quindi conoscere le tutele messe in campo dal provider. Intanto, una conoscenza basilare dei rischi e delle soluzioni non può far male: il responsabile del reparto ICT potrà informare i suoi interlocutori aziendali su entrambi gli aspetti.

Software Selection
Software Selection

6. Somministrazione del software: quali preferenze?

Decidere se si preferisce una soluzione in cloud (su infrastruttura remota) oppure on-premise (installata sui server aziendali) non è semplicemente un vezzo: budget e tipologia di gestione dei dati hanno la loro diretta ricaduta sulla modalità con cui è somministrato il software.

Per molti manager, una soluzione on-premise è ancora associata ad una percezione di stabilità e di controllo: tuttavia, sono da considerare gli investimenti più consistenti. D’altra parte, il cloud è più flessibile e meno oneroso in termini di prezzo, ma richiede che il fornitore dia maggiori garanzie in termini di sicurezza dei dati e performance dei canali (cioè di velocità di trasmissione e di esecuzione del programma).

Cambia anche la modalità di assunzione dei costi: il prezzo dell’on-premise è basato in genere su pagamento di licenze, costi di personalizzazione, setup iniziale, successivi costi di manutenzione e così via. Quello del cloud è invece un modello pay per use: maggiore la fruizione, maggiore il costo. Tipicamente, nella modalità cloud, tutti gli oneri che compongono il costo si trasformano in un canone che li riassume, solitamente inferiore (a fronte di un impegno contrattuale pluriennale, spesso dai tre ai cinque anni).

7. Se il software è da cambiare: punti di debolezza e di forza

Può sembrare un paradosso, ma lo è solo apparentemente: una buona check list delle aspettative che riponiamo sulla nuova soluzione… non prescinde da un’analisi del software che va cambiato. Naturalmente, non ci riferiamo alla situazione di una prima installazione.

“Una buona check list delle aspettative che riponiamo sulla nuova soluzione… non prescinde da un’analisi del software che va cambiato

In primo luogo, lo scopo è di indicare i punti di debolezza: sono le peculiarità che ci hanno spinto a cercare un prodotto differente. Anche il software invecchia e l’accanimento terapeutico sullo stesso può rivelarsi una mossa errata.

Tuttavia, potremmo dover annotare anche alcuni punti di forza: non è detto, infatti, che la gestione del processo con la vecchia soluzione fosse lacunosa in ogni suo aspetto.

Anche durante questa analisi, è utile svolgere un lavoro condiviso: conoscenza funzionale e conoscenza tecnica vanno di pari passo ed entrambe concorrono ad una valutazione più concreta della qualità del software. Anche di quello da cambiare!

Personalmente, penso che quando il software non è più adeguato non è certo colpa di chi ha fatto a sua tempo la scelta. Semplicemente il mercato è cambiato e quel software non risponde alle nuove esigenze del business. Per questo l’ultimo orientamento va sempre di più verso un refactoring continuo delle applicazioni.

 

Autore Paolo Ravalli

CEO Mainline srl

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Digital Transformation: Software selection

Il mercato dei software enterprise, qualunque sia l’ambito aziendale da prendere in considerazione, è ricco di soluzioni spesso difficili da confrontare in un quadro completo di funzioni, prezzi, aspettative.

Che si parli di ERP o CRM, o di altri gestionali, il compito del manager ICT o del responsabile dell’approvvigionamento di innovazione può risultare lungo e ricco di dettagli da seguire. Ma niente paura! Con i tempi giusti, e avendo ben presente gli obiettivi di business del proprio contesto aziendale, si può portare a conclusione in modo agevole la software selection.

Digital Transformation
Digital Transformation

Per prima cosa, bisogna tenere a mente che la selezione del software miglioreè essa stessa un processo. Quindi, è composto da fasi strutturali da svolgere in sequenza con l’ausilio di diversi protagonisti. Indicativamente, ne possiamo individuare almeno sei:

  • analisi dell’attuale business aziendale e dei suoi obiettivi,
  • dettaglio delle aspettative riposte nella soluzione da acquisire,
  • pre-selezione ed analisi tecnica dei software sul mercato,
  • analisi dei software dal punto di vista delle risorse umane che lo utilizzeranno e della loro organizzazione,
  • analisi dei servizi attesi delle soluzioni pre-selezionate,
  • svolgimento della trattativa, scelta e acquisto.

La selezione del software migliore, al pari dei processi interni che questo dovrà seguire… è essa stessa un processo

Sei fasi dunque, ognuna dotata di diversi task. In questo post vediamo nel dettaglio la prima: l’analisi del business dell’impresa e dei suoi obiettivi strategici, pre-condizione per ogni processo di software selection (e le soluzioni sul mercato, in questa prima fase, non vengono ancora minimamente prese in considerazione). Non è mai inutile ripeterlo: avere chiaro lo scopo dell’azienda e il relativo mandato della direzione significa capire meglio qual è la soluzione ICT da cercare; e significa anche garantirsi una maggior longevità del software.

Software selection
Software selection

Ecco quindi i task di questa fase preliminare di selezione.

1. Analisi del processo interessato

Può sembrare scontato, non lo è: anche la software selection spesso manca il suo obiettivo per una non approfondita analisi dei processi che deve soddisfare. Ecco allora che la mappatura del diagramma degli stati è un momento fondamentale e coinvolge gli analisti di business dell’impresa.

Non solo: il singolo diagramma si integra con processi interni ulteriori, magari afferenti ad altre funzioni aziendali. “Cosa succede quando questo documento informatico viene dato in output? Attraverso quali passaggi arriva in direzione o in amministrazione?” Sono tutte domande da porsi preventivamente.

2. Elementi chiave del processo

Ogni business ha alcuni momenti chiave, più importanti degli altri: sono i fattori critici di successo. “Il fattore critico di successo (CSF) è un elemento necessario ad un’organizzazione o ad un progetto per realizzare la sua missione” (da Wikipedia).

È chiaro che, se uno o più di questi fattori critici di successo (decisi e definiti dall’azienda) coinvolgono il processo che si vuole automatizzare o modernizzare con la nuova soluzione, la software selection non potrà non tenerne conto. Dando la priorità, per esempio, a quelle soluzioni sul mercato che mettono in risalto i CSF considerati.

3. Aspetti del processo divenuti inadeguati

Nel corso del tempo, alcuni processi possono diventare inadeguati rispetto al loro scopo (a causa di cambiamenti esterni, per l’inserimento di nuovi prodotti o servizi a essi collegati). Per questo motivo una loro fotografia dettagliata, preliminare o meno rispetto alla selezione del software di classe enterprise, potrà mettere in luce alcune lacune: output insoddisfacenti rispetto alle necessità, fasi ancora manuali e non presidiate, integrazioni mancanti… e risultano non conformi alle nuove esigenze generate dal business: quindi pesano sui costi di lavorazione e, di riflesso, sul prodotto/servizio finale offerto al cliente e più in generale sull’efficienza dell’azienda nel suo complesso.

Un buon software, se ben scelto o ben progettato, potrà porre rimedio a queste inadeguatezze. Ma prima, come nelle altre fasi di selezione, bisogna sapere con precisione cosa cercare sul mercato ICT dettagliando i requisiti.

4.    Il workflow

Il workflow (la gestione elettronica dei processi lavorativi) tiene conto delle regole di passaggio di stato tra dipartimenti. L’obiettivo di avere un workflow “robusto” deve diventare sempre di più motore del cambiamento, possibilmente adottando motori di regole.

L’obiettivo di avere un workflow “robusto” deve diventare sempre di più motore del cambiamento, possibilmente adottando motori di regole.

Per questo l’analisi preliminare a una software selection deve considerare quali fasi automatizzate già si integrino bene (lo vedremo in un ulteriore post), con output adeguati agli input per costi e tempi impiegati. Il segreto è nel concetto che la semplicità è un traguardo.

Limitatamente a questo aspetto, il workflow del software da selezionare e acquisire dovrà essere se possibile semplice ma migliore di quello precedente.

5.    Aspettative sul futuro del business e dei processi

Ultima ma non ultima, la visione del futuro del business aziendale: la strategia, quindi il lungo periodo, incide sulla scelta del software di tipo enterprise.

Quali saranno i prodotti e i servizi che la tua impresa dovrà fornire tra uno, due, cinque anni? Quali tipi di lavori e di processi saranno coinvolti in questi programmi, quali funzioni aziendali saranno coinvolte e quali nuove figure entreranno in gioco? E su questi scenari, la soluzione da acquisire giocherà un ruolo? E quale? La scelta progettuale o di prodotto dovrà indirizzarsi verso soluzioni che garantiscano scalabilità applicativa e tecnologica (ma lo vedremo meglio in un post successivo).

Come si può vedere, in tutto questo discorrere la selezione (vera) del software ideale non è stata ancora menzionata: lo sarà a partire dal prossimo post (l’analisi delle aspettative sulla soluzione da acquisire).

Ora, la parola a te: quali fasi dell’analisi del business pre-selezione ritieni particolarmente utili? La tua azienda segue queste tappe, si affida a delle best practices?

 

Autore Paolo Ravalli

CEO Mainline srl

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Come portare innovazione nella vostra organizzazione

Per fare Innovazione in un’organizzazione sono necessari due fattori: concetti e cultura. Funziona solo se entrambi agiscono contemporaneamente, e l’innovazione emergerà come sottoprodotto del processo.

Avviare o introdurre concetti radicali in azienda, senza cambiare la mentalità, senza lavorare sulla cultura è molto pericoloso. Le nuove idee e nuovi concetti che generano valore saranno rifiutati dai preconcetti e dal pensiero predominante in organizzazione.

D’altra parte se si lavora sulla cultura, ma non si producono nuovi concetti da introdurre nel mercato, non si è comunque creato alcun nuovo valore.

I lavori per la cultura e per i concetti devono essere intrapresi contemporaneamente, solo in questo modo possiamo disegnare un percorso di innovazione che assicurerà un esito positivo. Si deve lavorare sulle persone del settore (cultura) e sulle idee di mercato (concetti: prodotti, servizi, le modifiche al modello di business, iniziative, ecc), per portare l’organizzazione verso nuovi risultati .

Triangolo organizzazione

Molte aziende vorrebbero avviare un percorso di innovazione. Sanno che possono creare più valore rispetto la concorrenza. Il segreto è semplice: provare e fare formazione per far evolvere la cultura e lavorare sui concetti orientati al cliente.

Non preoccupatevi di implicazioni o complicazioni, KPI per l’innovazione, o come l’innovazione influirà sul processo di sviluppo di nuovi prodotti o evoluzione di quelli esistenti.

Per i primi mesi (dai 12 ai 18) mantenete un approccio semplice. Organizzate workshop per evolvere la cultura. Insegnate alle persone i metodi e la mentalità di innovazione, come strumenti per la soluzione dei problemi complessi. Costituite un piccolo team multi-disciplinare per lavorare su alcuni progetti. Generate nuovi concetti che nascono da intuizioni di mercato. Ripetete il processo correggendo errori, migliorando e perfezionando.

La struttura ottimale e la giusta forma di innovazione per le vostre esigenze specifiche, emergeranno in modo del tutto naturale.

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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