Business Model, digitale, Metodi, Prodotto, Tecnologia

Apple 10 anni dopo iPhone, anche la migliore strategia potrebbe non dare i risultati attesi

Dieci anni fa, Apple sembrava avere una strategia imbattibile. Il lancio dell’iPhone ha completamente rivoluzionato il mercato dei telefoni cellulari.

La visione di Steve Jobs è diventata realtà, cioè creare un dispositivo “hub” per consentire alle persone di collegarsi alla tecnologia, strategia perfetta. Per di più, la Apple è riuscita a farlo investendo solo una frazione di quanto i giganti della tecnologia hanno investito in Ricerca & Sviluppo. Eppure oggi,  Apple sembra stagnare. È una società ancora molto redditizia, ma nonostante abbia aumentato il proprio budget di ricerca e sviluppo, non riesce più a presentare prodotti innovativi come 10 anni fa. Oggi, investe oltre 10 miliardi di dollari l’anno su nuove tecnologie, focalizzandosi soprattutto sulle cose che poche persone notano, come chip e sensori.
Design Thinking strategia
Il problema è che mentre Apple aveva la strategia e la cultura perfetta per integrare le tecnologie mature e concepire prodotti innovativi che dominavano il mercato, non era in grado di affrontare altre sfide. La verità è che non esiste un percorso sicuro e infallibile per l’innovazione. Ogni strategia ha il suo momento e il suo contesto.
Una delle strategie di innovazione più conosciute, e più vicina all’approccio di Apple, è il Design Thinking promosso da David Kelley, fondatore della IDEO. Il processo è riassunto in una sequenza di passaggi come: definire, ricercare, ideare, prototipare, scegliere, implementare e imparare. Ciò che rende il Design Thinking così efficace è il focus sulle esigenze dell’utilizzatore finale. Invece di pensare a un insieme di funzionalità, si parte chiedendosi quale sia l’esperienza finale, cosa l’utente si aspetta, e poi si lavora per definire una soluzione. I progettisti sviluppano prodotti attraverso una serie di prototipi migliorando e perfezionando attraverso un processo di test.

Apple ha dimostrato che il Design Thinking può essere estremamente utile quando si lavora con tecnologie mature che sono ben conosciute.

Purtroppo, il Design Thinking non produce risultati ottimali quando la Ricerca si concentra su nuove tecnologie poco conosciute. Trovare una nuova cura per il cancro o sviluppare un nuovo approccio all’intelligenza artificiale, necessitano lo sviluppo di nuove tecnologie. Proprio questo potrebbe essere il motivo per cui Apple sta faticando a trovare prodotti veramente innovativi.
Clayton Christensen, professore di Harward, ha introdotto il concetto di “disruptive innovation” nel suo libro, il dilemma dell’innovatore. Nel suo studio del perché le imprese non riescono, ha scoperto che ciò che normalmente è considerato la migliore pratica – l’ascolto dei clienti, investendo in un miglioramento continuo e concentrandosi sulla linea di fondo – può essere letale in alcune situazioni. In poche parole, quello che ha scoperto è che quando il contesto di mercato cambia, a causa di evoluzioni tecnologiche o di altri cambiamenti, le aziende possono trovare con maggiore semplicità le cose che le persone vogliono. Quando ciò accade, innovare i tuoi prodotti non aiuterà, devi innovare il tuo modello di business.
 Disruptive Innovation strategia
In una qualsiasi conferenza sull’innovazione, ogni esperto difenderà la propria strategia preferita e ognuno avrà storie incredibili da raccontare. Il Design Thinking, la disruptive innovation, Lean Thinking e Open Innovation sono framework di successo perché hanno prodotto risultati reali. Eppure nessun metodo è infallibile. Ciascuno funziona bene con alcune tipologie di problemi, ma non così bene in altri casi. Nel libro Mapping Innovation, si sostiene l’utilizzo della casella degli strumenti per l’innovazione. Il segreto è quello di abbinare il giusto tipo di problema con il giusto tipo di soluzione. Molti “esperti” di innovazione chiamano questa “innovazione incrementale“.
Ogni strategia deve sempre prevedere di abbinare una soluzione specifica a un problema specifico, e non viceversa.
Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager
Business Model, ecommerce, Esperienza di acquisto, Metodi, Oceano Blu, StartUp e Progetti, strategia

L’importanza di essere i primi: Google testa controllo traffico droni

Google vuole controllare il traffico dei droni. Seguiamo la strategia dell’essere i primi e/o essere i più bravi in un nuovo mercato.

Il mercato dei droni fa gola a molti in silicon valley, un po’ meno nel vecchio continente. Google, ancora una volta, vuole essere in prima linea ma non solo, vuole essere anche il migliore player sin dall’inizio. Quindi si è mossa per testare un suo sistema di controllo del traffico aereo dei velivoli, senza pilota, in prove coordinate dalla Nasa e dall’ente americano per l’aviazione civile (Faa).

Google Controllo droni

Prima che migliaia di droni invadano i cieli per le consegne di pacchi c’è infatti bisogno di un sistema che ne controlli il traffico aereo, per assicurarsi che non avvengano collisioni. Il team di Google che lavora ai droni, Project Wing, ha messo a punto un suo sistema o lo ha testato al Virginia Tech dove la Faa ha creato un sito per testare dispositivi e tecnologie.

Nei test, riporta il sito Recode, il team di Google è riuscito a monitorare da un’unica piattaforma i percorsi di volo di più droni contemporaneamente, tre di Project Wing impegnati in consegne e due di altre compagnie che simulavano operazioni di ricerca e salvataggio. Grazie al software i droni riuscivano a controllarsi l’un l’altro senza l’intervento manuale di un operatore per evitare collisioni.

Esperimenti importanti visti gli sforzi non solo di Google ma anche di altre compagnie, Amazon in testa, per riuscire a lanciare servizi commerciali di consegne con i droni.

L’interessamento di Google al mercato dei droni, e di altri player americani, mi fa venire in mente una citazione del Prof. Romano Prodi: “le nuove caravelle della globalizzazione”. L’iNiña, l’ePinta e la Wikimaría. Il problema – dice Prodi – è che le caravelle, cioè le reti, sono tutte “americane o cinesi”

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

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Perchè Fire phone di Amazon è stato un fallimento. Arriva Ice

Dopo soli due mesi dal lancio di Fire smartphone da parte di Amazon, il prodotto ha deluso le aspettative.

Gli stessi clienti di Amazon hanno dato allo smartphone una valutazione deludente, pari a 2,6 stelle su 5. Leggendo i feedback, le definizioni più comuni sono state “da dimenticare” e “mediocre”.
Amazon contava di acquisire una fetta significativa dell’enorme mercato mondiale degli Smartphone, dominato da rivali come Apple (AAPL, -0,15%), Google (GOOG, + 0,24%) e Samsung. Inoltre, Fire avrebbe dovuto aiutare le vendite sul negozio online di Amazon, facilitandone la ricerca e l’acquisto di prodotti. L’esperienza per Amazon è stata molto deludente, e non è chiaro se riuscirà a recuperare il suo flop.

Amazon's fire
Amazon’s fire

Le probabilità di successo di Amazon, nel mercato degli smartphone, sono sempre state molto basse. Il prodotto fire phone non ha mostrato elementi di innovazione, sembrava essere un dispositivo adeguato con caratteristiche comparabili agli altri sul mercato in termini di schermo, fotocamera e memoria. Ciò che avrebbe potuto caratterizzare e distingue il prodotto è un effetto tridimensionale per la grafica. Su determinate applicazioni e un’applicazione denominata Firefly che consente agli acquirenti dei negozi di Amazon di individuare facilmente più di 100 milioni di prodotti diversi e di acquistarli online.
Ma in un mercato dominato da dispositivi Apple e Android, distribuire un prodotto “adeguato” non basta. Per distinguersi, uno smartphone come Fire phone avrebbe dovuto avere caratteristiche hardware e software assolutamente innovative.
“Se si fosse presentato con questo telefono molto tempo fa, avrebbero potuto avere molta più attenzione”, dice Frank Gillett, un analista di Forrester.
Robert Brunner, che ha lavorato come direttore di design industriale di Apple dal 1989 al 1997 e successivamente ha collaborato alla progettazione del primo lettore di e-reader Amazon, ha dato una valutazione molto più pessimistica. “Per essere franco, il telefono Amazon ha zero cache”, dice. “Il design stesso è neutro”.

Amazon's fire
Amazon’s fire

Inoltr, fire è stato il più sfacciato tentativo, da parte di qualsiasi creatore di smartphone, per bloccare i propri utenti nel proprio ecosistema di prodotti. Certamente, l’iPhone ha da molto tempo guidato gli utenti verso i servizi di Apple, e gli utenti Android anche per le offerte di Google. Amazon ha fatto un passo avanti aggiungendo un pulsante “Buy” sul lato del telefono Fire. Fai clic su di esso e sei a pochi passi dalla consegna in due giorni.
“Personalmente ho sentito che il pulsante ‘Buy’ era un po ‘forzato”, dice Yves Behar, il pluripremiato designer industriale svizzero, “C’erano modi più eleganti per introdurlo.”
Amazon ha anche sbagliato il canale di vendita. I dispositivi Android e gli iPhone sono sugli scaffali di migliaia di rivenditori fisici e di tutti e quattro i principali carrier americani. Per comprare Fire phone, devi andare su Amazon.com, e su alcuni store come Best Buy.

Amazon ci riprova con gli smartphone.

Dopo il flop del “Fire Phone”, la compagnia di Jeff Bezos potrebbe mettere in commercio un nuovo telefono: “Ice”. Stando alle indiscrezioni riportate dal sito Gadget360 di Ndtv, lo smartphone avrebbe accesso completo ai servizi e alle applicazioni di Google, compreso il negozio di app Play Store.

Amazon's fire
Amazon’s fire

Se il “Fire” era pensato per i mercati occidentali e segnatamente per gli Stati Uniti, la linea di smartphone “Ice” guarderebbe invece ai mercati emergenti come l’India. Stando alle fonti citate, Amazon avrebbe intenzione di portare almeno un modello sugli scaffali indiani entro l’anno.

Uno dei dispositivi avrebbe display compreso tra i 5,2 e i 5,5 pollici, 2GB di Ram e 16GB di memoria, fotocamera da 13 megapixel e lettore per le impronte digitali. Al momento del lancio, il prezzo potrebbe aggirarsi intorno alle 6mila rupie, un’ottantina di euro.

Brainstorming / Creatività, Metodi

Innovazione, Invenzione o Creatività.

Importante distinguere tra Innovazione, Invenzione e Creatività

Si parla molto di innovazione e spesso si fa confusione, diventa quindi difficile distinguere la reale innovazione dalla creatività o dall’invenzione. L’uso inappropriato della parola innovazione fa pensare, e spesso ci chiediamo: Che cosa è veramente innovativo?

Innovazione
Innovazione: crea qualcosa di prezioso e ampiamente adottato, sostituendo la soluzione esistente

Beh, spesso, quando le persone parlano di qualcosa di innovativo, ciò che descrivono non è innovativo, ma è inventivo o creativo. Peccato che questi tre sono concetti molto diversi.

A me piace fare una netta distinzione tra creatività, invenzione e innovazione:
1) Creatività – crea qualcosa di interessante

Creatività
2) Invenzione – crea qualcosa di utile

Invenzione
Invenzione

3) Innovazione – crea qualcosa di prezioso e ampiamente adottato, che sostituisce una soluzione esistente
Poche scintille creative provocano un’invenzione e pochissime invenzioni diventano innovazioni. Molte grandi invenzioni richiedono 20-30 anni per essere realizzate. Il timing del tuo investimento è la chiave del successo.
Le innovazioni basate sulla tecnologia, esempio l’mp3 o il videoregistratore, richiedono anche 20-30 anni prima che raggiungano una vasta adozione sul mercato e in alcuni casi, vedi Gorilla Glass, stiamo parlando di più di 50 anni.
Se stai lavorando in un processo di innovazione, devi sempre sapere in quale fase sei. E, cosa più importante, a volte si deve guardare indietro, prima di guardare in avanti, in modo da sapere dove si trova la timeline di commercializzazione.
Infine, cosa più importante, sei sicuro che ciò su cui stai lavorando è una potenziale innovazione?
Sei sicuro che adesso sia il momento di andare sul mercato ?

 

Ercole Palmeri
Temporary Innovation Manager

Business Model, digitale, ecommerce, Fashion, Metodi, Modelli di business, Oceano Blu, Prodotto, strategia

Focus sull’adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

Valentino e YNAP insieme per una nuova era del luxury retail.

Valentino e Yoox Net-A-Porter hanno avviato una partnership per creare un nuovo modello di business omni-channel, denominato Next Era e che sarà lanciato all’inizio del 2018, con l’obiettivo di arricchire l’esperienza dei clienti reinventando il rapporto tra i brand del lusso e gli online retailer. Questa notizia rappresenta un bell’esempio di innovazione di valore, due aziende importanti che valutano i trend esterni, che analizzano i settori di mercato e i gruppi strategici, che studiano il comportamento degli acquirenti, e decidono di avviare un progetto comune per ideare un nuovo spazio di mercato.
Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

Next Era si basa sul flagship store di Valentino e consentirà agli utenti di accedere online a una selezione di prodotti senza precedenti, potendo attingere sia all’inventario delle boutique che dei centri logistici della griffe, oltre a utilizzare il network globale degli otto centri di distribuzione di YNAP nel mondo, da New York e Dubai, fino a Milano e Shanghai. Con questa piattaforma omnicomprensiva, i clienti di Valentino potranno usufruire di una scelta ancora più ampia di prodotti, di funzionalità mobile in negozio e una consegna più rapida tramite un servizio che prevede che gli ordini possano essere completati direttamente dalle boutique del marchio.

Parliamo quindi di prodotti di fascia alta, di ampia scelta, alta disponibilità in prossimità dei potenziali clienti. Se aggiungiamo un rapido servizio di consegna, il gioco è fatto. Il cliente di Dubai può entrare in negozio, provare il capo di abbigliamento o verificare le misure in modo accurato (se non disponibile) e chiedere che gli venga consegnato in un certo orario ad un certo indirizzo.

Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP
Stefano Sassi, Ceo di Valentino, e Federico Marchetti, Ceo di YNAP

In contrapposizione a questa notizia, riportiamo uno studio fatto dalla banca Credit Suisse.

Stati Uniti: un quarto dei centri commerciali potrebbe chiudere entro il 2022

Il settore della distribuzione statunitense conosce da due anni delle forti turbolenze. Le difficoltà del commercio fisico americano potrebbero però aggravarsi ulteriormente nei prossimi anni. È quanto emerge da una nota di ricerca della banca Credit Suisse, che prevede che un quarto dei centri commerciali statunitensi chiuderà entro cinque anni.

Secondo lo studio, una percentuale compresa fra il 20 e il 25% dei centri commerciali attualmente in attività negli USA non esisterà più nel 2022, il che corrisponde a una forchetta tra le 220 e le 275 chiusure.

Focus sull'adattamento ai trend esterni: Valentino e YNAP

I centri commerciali sono particolarmente colpiti dalla graduale cessazione dell’attività dei loro negozi più trainanti. Il rapporto spiega questo fenomeno con lo sviluppo dell’e-commerce e anche con il fatto che i consumatori si rivolgono sempre di più verso i negozi a prezzi stracciati.

Mentre i marchi si sforzano di individualizzare le esperienze d’acquisto, vedi Valentino con YNAP, il volto del commercio al dettaglio sta cambiando. Le insegne che sono state capaci di cavarsela sono quelle che hanno saputo adottare tecniche diverse per attirare i clienti e che selezionano con cura la posizione dei loro punti vendita, in modo che essa corrisponda al mutare delle preferenze dei consumatori.

Credit Suisse prevede che le vendite di abbigliamento continueranno a spostarsi verso l’e-commerce, verso strutture e organizzazioni che siano in grado di soddisfare esigenze specifiche di servizio. La convinzione è che il mercato sarà sempre più di aziende che saranno in grado di soddisfare le esigenze dell’utenza,

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Snapchat lancia ‘Spectacles’ anche in Italia, un’altra innovazione di Valore ?

Possibile acquistare ‘Spectacles’ anche dai distributori automatici, si parte da Venezia

Gli occhiali-telecamera Spectacles, lanciati qualche mese fa da Snapchat, arrivano anche in Italia. L’app di messaggi ‘usa e getta’ amata dai giovanissimi. La curiosità è che l’acquisto, oltre che online, potrà avvenire attraverso distributori messi per strada. In Italia il primo sarà installato a Venezia, a seguire sono previsti altre città.

Spectacles
Gli Spectacles sembrano occhiali da sole, e costano più o meno lo stesso. La novità è che permettono di girare brevi video (‘snap’) da 10 a 30 secondi con un tocco sull’asticella laterale. Video che poi si possono condividere su Snapchat.

SpectaclesDurante la registrazione si accenderà una spia luminosa sia all’interno sia all’esterno degli occhiali per avvisare che è in corso una registrazione.

Oltre che in Italia, gli occhiali Spectacles sono venduti anche nel  Regno Unito, in Germania, Francia e Spagna.

Pubblicità in Time Square

Snapchat ha avuto 166 milioni di utenti attivi in una giornata nel primo trimestre 2017, di cui 55 milioni in Europa.

Lanciati questo autunno, gli Spectacles sono il primo prodotto “hardware” di Snap, compagnia madre dell’app per i messaggi usa e getta che tanto piace ai teenager. Non sono dei veri e propri occhiali “intelligenti” e “tuttofare” come i Google Glass, ma piuttosto un accessorio di tendenza, dal design accattivante. Il plus tecnologico sta nel fatto che consentono di registrare e condividere video. Ovviamente sulla piattaforma dell’app del fantasmino giallo. Il prodotto sta destando una grande curiosità negli Stati Uniti, viste anche le modalità di vendita: gli Spectacles si possono acquistare da distributori automatici particolarmente vistosi – chiamati Bot – che spuntano a sorpresa, e ‘a tempo’, nelle città. L’unico negozio fisso è a New York.

Snapchat ci regala un bellissimo esempio di Innovazione di Prodotto, proviamo a fare un breve ragionamento:

Vedremo se l’innovazione di prodotto andrà a soddisfare un nuovo settore, creando innovazione di valore. Chiaramente il prodotto è stato pensato per soddisfare direttamente un’esigenza dell’utenza, esprimendo un’idea smart sia nel concetto che nell’esecuzione. La distribuzione è stata pensata per arrivare direttamente all’utente finale, online o con i distributori automatici, tagliando fuori la catena di distribuzione/influencer tradizionali: cioè i negozi. Il mercato risponderà positivamente se l’appeal funzionale renderà l’occhiale da sole tecnologico maggiormente acquistabile rispetto quello tradizionale. Considerando anche che l’appeal emotivo aumenterà pubblicando il risultato direttamente su SnapShat.

Staremo a vedere se Spectacles saranno la porta di accesso ad un nuovo oceano blu, cioè se l‘innovazione di prodotto sarà Innovazione di valore.

 

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La reputation online è strategica: Launchmetrics ha acquisito VisualBox

Conoscere in tempo reale il livello di reputation, e avere un feedback sulle campagne pubblicitarie e informative sui social. Questo è un asset strategico per i leader.

Avere un buon strumento di data asset management è fondamentale per chi vuole continuare ad essere leader, migliora le campagne pubblicitarie e ottimizza gli investimenti online. Lo sanno bene le multinazionali, le web agency e le società di web marketing. Negli ultimi giorni la società americana di web marketing Launchmetrics ha acquisito Visual Box, azienda italiana attiva nel monitoraggio e nell’analisi dei media per moda, cosmetica, design e lifestyle. A ciò, come riporta Wwd, si aggiunge il lancio di una nuova piattaforma, chiamata Discover, la cui peculiarità è quella di monitorare, attraverso i social, l’online e la carta stampata l’impatto delle campagne e degli eventi dei brand, così come rilevare degli insights riguardanti le loro performance cross-channel con i media e con gli influencer.

Per Launchmetrics questa acquisizione consente soprattutto di potenziare l’attività di monitoraggio, ma apporta anche alla società con sede a New York una vasta base di dati e di archivi sui contenuti fashion. Paolo Valota, cofondatore di Visual Box, diventerà il Senior Vice President responsabile del monitoraggio di Launchmetrics.

 

Launchmetrics fornisce in particolare l’analisi di dati a marchi come Dior, Vuitton, Burberry, L’Oréal, Gucci, Topshop, Fendi, Net-a-Porter, Shiseido, Jimmy Choo, DKNY o Adidas, vantandosi di collaborare con il 75% dei marchi mondiali del lusso, il 60% delle principali marche di abbigliamento e il 100% dei 15 top brand più esperti in tecnologia, di analizzare 20.000 marchi su 127 mercati e di monitorare costantemente 1,7 milioni di influencer di moda, bellezza e lusso. Visual Box comunica invece di collaborare con Levi’s, Chloé, Dolce&Gabbana, Etro, Camper, Mulberry, Revlon, La Perla e Wolford.

Interazioni che del resto sono proprio l’ingrediente alla base della sfida della nuova offerta “Discover” sviluppata da Launchmetrics: una piattaforma dedicata ai marchi che permette in un unico luogo di raccogliere i dati in merito alla ricaduta determinata da una comunicazione sulle pubblicazioni cartacee, su Internet e sulle reti sociali, in particolare attraverso l’impatto dato dall’intermediazione degli influencer.

La società Launchmetrics è nata all’inizio del 2016 dalla fusione tra la francese Augure, specialista dell’e-reputation e del marketing d’influenza, e l’azienda newyorchese Fashion GPS, pioniera nella creazione di soluzioni digitali per i comparti della moda e del lusso.

Digital Trasformation, strategia

Digital Trasformation: Software selection, la selezione dei vendor

La software selection inizia con la selezione del fornitore

Gli aspetti da considerare nelle software selection sono molteplici. Infatti, come sa bene chi utilizza soluzioni gestionali e non, durante la propria attività quotidiana, difficilmente un’azienda sarà totalmente indipendente dal suo fornitore dopo l’acquisizione: ed è un primo elemento da considerare. In più, ogni vendor ha una sua storia di business da raccontare: specializzazioni all’interno del settore ICT, esperienza di dominio specifica, modalità con cui opera sul mercato (anche dal punto di vista della comunicazione della propria offerta e della sua erogazione).

Ecco il motivo di questo post sulla selezione dei vendor ICT: sia per agevolare il compito di compiere una prima scrematura all’interno della vastissima offerta, sia per proporre un possibile approccio metodologico, quindi strutturato, alla selezione. Un approccio utile, non dimentichiamolo, anche per conoscere meglio i pochi fornitori con cui decideremo di incontrarci vis-à-vis o a cui decideremo di fornire un documento che definisca in modo chiaro il perimetro di intervento a loro richiesto (e quindi comprendere la qualità e l’idoneità preliminare dell’offerta di ognuno di loro).

1.    Una prima catalogazione dell’offerta

Come compilare una prima lista dei vendor? Intendiamo un primo, nutrito elenco che ci soddisfi in termini di completezza. I criteri per la compilazione sono molteplici: possiamo elencare tutte le aziende ICT che operano nella nostra zona, oppure quelle presenti sul web per le frasi chiave che ci interessano (cioè le descrizioni dei prodotti). Non mancano poi elenchi online, reti e associazioni di imprese informatiche, liste di partecipanti ad eventi di innovazione. E il classico passaparola tra colleghi dello stesso settore.

Immaginiamo che questo rappresenti il setaccio attraverso il quale identificheremo fornitori nuovi o noti che, apparentemente, possono soddisfare le nostre necessità. Naturalmente, come in ogni lavoro aziendale, il fattore tempo a disposizione ha la sua rilevanza.

selection
selezione dei vendor

2.    La storia di business del fornitore

Ora si tratta di compiere la prima scrematura. Abbiamo ricordato che ogni fornitore ha una sua storia aziendale: una sorta di identikit e di biglietto da visita. Tenendo conto che, al netto di tutti i parametri che ora elenchiamo, il primo biglietto da visita di un fornitore è costituito dalla sua competenza e dalla sua onestà.

Dunque, partiamo con la scrematura dei fornitori potenziali. La cosa più immediata è valutare direttamente l’offerta di prodotti e servizi. Questa può essere prima di tutto di due tipi: da una parte ci sono i fornitori di soluzioni generaliste (un’azienda che propone un software gestionale per la contabilità, utile per tutti i settori), dall’altra quelli che propongono soluzioni verticali.

Inoltre, mentre alcuni propongono soluzioni standardizzate, altri offrono al cliente la possibilità di una customizzazione, la personalizzazione della propria offerta per le esigenze del cliente singolo. Non è detto che un’opzione sia intrinsecamente migliore rispetto all’altra: dipende da cosa stiamo cercando e qual è il budget a disposizione.

Inoltre, cerchiamo di capire qual è il target di riferimento di un vendor: i venditori di software che stiamo selezionando hanno lavorato principalmente con PMI o con grandi gruppi? Inoltre, da quello che possiamo ricostruire (grazie al sito o altre “vetrine istituzionali”) la loro esperienza può dirsi particolarmente affidabile nel rispondere ai nostri requisiti di dominio? E in questo campo il fornitore può esibire referenze importanti? Questo è sicuramente un fattore rassicurante per chi compie un processo di software selection. La sua competenza del nostro dominio è un aspetto importante, perché ci consente di trovarci davanti un interlocutore che parla il nostro stesso linguaggio di business.

Infine valutiamo qual è l’esperienza dei vendor che stiamo selezionando: nel panorama nazionale o locale il nome di ognuno di loro è associato ad un’attività da tempo consolidata? Non necessariamente è un criterio preferenziale ma certo un vendor di esperienza può essere preferibile. Non dimentichiamoci che a volte abbiamo la necessità che il fornitore sia un system integrator (caratteristica molto più difficile da trovare ma da cui dipende fortemente il successo del progetto).

 3.    Testimonianze dirette

La testimonianza diretta, il passaparola, è il mezzo più antico per veicolare la validità di un venditore e della sua proposta.

E qui è visibile, più ancora che dalla presenza istituzionale su internet e agli eventi fieristici, il “biglietto” da visita della sua professionalità: il fornitore esaminato ha la reputazione di lavorare bene, anche e soprattutto nel lungo periodo? Fornisce sempre una pronta assistenza? Consegna il lavoro in tempo utile? Il personale tecnico o di supporto, con cui il cliente si trova a lavorare, è disponibile, onesto, corretto, competente? Sono queste le soft skills dietro al software e non sono meno importanti di requisiti funzionali e specifiche tecniche.

Ciò non invalida certo le referenze o la presenza istituzionale, tutt’altro: il passaparola conferma o smentisce il pregio di quello che, per così dire, “viene messo in vetrina”.

Sappi però che non esistono fornitori senza peccato (chi lavora sbaglia): è il motivo per cui può essere una buona cosa sentire più testimonianze e formarsi un parere complessivo.

 4.    Request for Proposal: la parola ai vendor selezionati

Ora che abbiamo la nostra lista breve di vendor possiamo entrare nel cuore della software selection: presentiamo ai fornitori stessi il dettaglio di ciò che ci aspettiamo dalla soluzione (o se preferisci, i requisiti che vogliamo raggiungere). In breve scriviamo una Request for Proposal (RfP), il documento per far conoscere i requisiti funzionali e le specifiche tecniche che ci aspettiamo vengano soddisfatti. Ma soprattutto definiamo il perimetro del progetto: questo consentirà ai vari fornitori di essere valutati in modo omogeneo.

Ma non solo. La RfP riflette l’attività svolta finora: dovrebbe quindi contenere tutte le informazioni potenzialmente utili ai fornitori selezionati per far comprendere loro al meglio la nostra necessità.

Questo post riassume bene quali siano le informazioni utili di cui parliamo. In breve, la Request for Proposal dovrebbe rendere espliciti:

  • dettagli per la presentazione della domanda (termini di scadenza, contatti per l’inoltro della candidatura o per la richiesta di chiarimenti);
  • introduzione e sintesi di ciò che verrà esposto nel documento;
  • panoramica delle attività aziendali, per inquadrare la richiesta specifica nel suo contesto di business;
  • requisiti e specifiche (la parte più corposa della RfP, sugli aspetti di cui abbiamo parlato in questo post);
  • eventuali vincoli di cui deve tener conto il fornitore;
  • termini e condizioni del contratto;
  • criteri di selezione, tramite i quali verrà scelta la soluzione ottimale.

Sono voci improntate alla massima trasparenza di informazioni nei confronti del vendor. Alcune aziende preferiscono non esplicitare ogni aspetto legato alla propria necessità di acquisizione (ad esempio, molti potrebbero non menzionare affatto i criteri di selezione). Tuttavia, dobbiamo ricordarci che più saremo chiari nella nostra richiesta e più porremo i fornitori nelle condizioni di soddisfarci col loro lavoro.

Attenzione. Proprio per rispettare sempre i principi della trasparenza, inoltreremo sempre una Request for Proposal ai vendor preselezionati: anche nel caso in cui questi abbiano già una soluzione software preconfezionata. Sarà poi compito loro esplicitare il modo in cui declinare la propria offerta incontrando al meglio le nostre esigenze. Naturalmente, dopo aver inviato il documento ai fornitori che abbiamo inizialmente accreditato, possiamo anche decidere di rendere pubblica la RfP: potremmo ricevere proposte di partnership tecnologica interessanti anche da parte di aziende ICT che non avevamo preso in considerazione.

Questi sono i nostri consigli per scegliere un buon vendor durante un processo di software selection: naturalmente si tratta di una traccia, utile però ad affrontare in modo rigoroso una fase fondamentale per il business di un’azienda. Il lavoro interno da sviluppare è da affrontare con serietà e questo ha un costo, ma la scelta di un partner sbagliato può essere esiziale per il successo del progetto.

Ti rimandiamo al quarto articolo sulla software selection (di prossima pubblicazione), in cui daremo enfasi agli aspetti tecnici progettuali. E ora, a te la parola: quali problematiche hai riscontrato nella selezione di un fornitore di software di classe enterprise?

Autore Paolo Ravalli

CEO Mainline srl

Oceano Blu, Prodotto, StartUp e Progetti, strategia, Tecnologia

Apple: al via i chip per Intelligenza artificiale

Apple pronta a rilanciare la sfida a Google e Amazon sul fronte dell’intelligenza artificiale:

la sua carta segreta potrebbe chiamarsi “Apple Neural Engine”. Secondo indiscrezioni riportate da Bloomberg, la compagnia di Cupertino sta lavorando a chip votati esclusivamente alla gestione di funzioni legate all’intelligenza artificiale, come il riconoscimento vocale, facciale, la realtà aumentata.

Foto: Ansa
Foto: Ansa

Apple è stata tra i primi colossi tecnologici a buttarsi nel settore dell’intelligenza artificiale (AI) con Siri, nel 2011. Da allora i rivali – in primis Google e Amazon – si sono rivelati molto più aggressivi integrando tecnologie di AI in diversi prodotti, dalle app ai dispositivi “assistenti da salotto” Google “Home” e Amazon “Echo”.

Con un processore pensato per la gestione delle complesse operazioni di un’intelligenza artificiale, Apple potrebbe rendere ancora più avanzato l’assistente virtuale Siri e magari debuttare, come si vocifera, con un suo assistente da salotto. Ma non solo. Tali chip potrebbero servire per portare funzioni più avanzate anche in un’auto a guida autonoma o in gadget che sfruttano la realtà aumentata.

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Strategia Oceano Blu
Strategia Oceano Blu

La semplicità nella strategia è sempre un elemento fondamentale, aggirare la concorrenza, aprire un nuovo mercato o creare uno spazio di mercato nuovo. La tecnologia si conferma come un settore alla continua ricerca di uno spazio libero dalla concorrenza.

Digital Trasformation, strategia

Digital Transformation: Aspettative sulle soluzioni da acquisire

La software selection è un processo articolato e composito:

lo abbiamo ricordato in un precedente post sulla scelta del software migliore, in cui ci concentravamo sull’analisi preliminare del proprio business aziendale (senza la quale non è possibile fare una scelta oculata). Vedremo anche che, per una buona selezione, è necessario prendere in considerazione un numero limitato di vendor. Per poi analizzare non solo le soluzioni da un punto di vista “tecnico”, ma anche i servizi che essi offrono e l’organizzazione delle risorse umane che, all’interno della nostra azienda, saranno necessarie per ottenere il massimo dal nuovo software. In caso contrario, avremo speso male i nostri soldi non ottenendo i benefici auspicati.

Digital Transformation: Software selection
Digital Transformation: Software selection

Ora invece facciamo un passo indietro e ci chiediamo quali requisiti funzionali e quali modalità di acquisto dovrà presentare la soluzione ideale per le nostre esigenze: in breve, quali sono i principali benefici che ci aspettiamo di trovare nel software migliore. Anche in questo caso, come per l’analisi preliminare del nostro business, non prenderemo ancora in considerazione nessun prodotto particolare né le specifiche tecniche: questo sarà il passo successivo. Per ora, ci limiteremo a compilare una check list con gli elementi da “spuntare” che ci tornerà utile nei passaggi successivi.

“Ci chiediamo quali requisiti funzionali e quali modalità di acquisto dovrà presentare la soluzione ideale per le nostre esigenze: in breve, quali sono i principali benefici che ci aspettiamo di trovare nel software migliore”

E anche in questo caso, la nostra to-do list è articolata e coinvolge più decisori interni alla nostra azienda: certamente, non soltanto il reparto IT.

1. Lista dei requisiti funzionali: siamo tutti allineati?

La selezione di un software di classe enterprise può essere l’effetto di un bisogno, manifestato da un comparto interno della nostra azienda, oppure di un mandato diretto del top management (che ha una visione complessiva dei futuri interessi dell’azienda e della strategia da seguire). L’origine del mandato stesso dipende in gran parte dal fatto che il processo preso in esame sia core o secondario rispetto al business. Ricordando che spesso la scelta di un nuovo software è la chiave per cambiare i processi.

In ogni caso, quello che conta davvero è che tutti gli attori coinvolti (includendo chi manifesta il bisogno, chi prende le decisioni ai massimi livelli e chi ha le competenze tecnico-funzionali per svolgere la futura trattativa) devono essere allineati sullo scopo della selezione e sulle caratteristiche della soluzione da acquisire.

Solo con questi presupposti possiamo infatti stilare la lista dei requisiti funzionali. Idealmente, i nostri tre attori (fruitori, top manager e analisti tecnico-funzionali) si troveranno insieme per un’attività comune di brainstorming. Indubbiamente, questa possibilità dipende dalla variabile tempo (occorre tenere conto dei costi interni per la definizione e gestione di un progetto).

E quest’attività di allineamento è tanto più importante se si considera un ulteriore aspetto della selezione: come in ogni “buyer’s journey”, ossia il processo di acquisto che parte da una necessità e passa per il reperimento di informazioni sull’offerta di mercato, ci possono essere delle “zone grigie”. Non è infatti raro che il top management, o la funzione aziendale che fruirà la soluzione, si trovino ad avere una conoscenza generica sulla soluzione da adottare: sa cosa vuole, non come raccontarlo in modo chiaro ed espicito. Anche a questo è utile il supporto specialistico del comparto IT, se presidiato da buoni analisti funzionali che mettono in campo le giuste competenze.

Ecco allora alcune domande che si porrà il team: qual è l’elenco dettagliato dei requisiti richiesti? Ogni punto è chiaro a tutto il team che ha stilato la check list? Chi svolgerà la trattativa ha bene in mente il proprio mandato? E il mandato stesso è specifico e dettagliato o presenta lacune? Una buona strategia da adottare può essere il metodo Scrum: chi partecipa al progetto racconta una storia in modo che l’esposizione, di tipo discorsivo, favorisca la definizione dei concetti da utilizzare per il lavoro.

Lista dei requisiti funzionali: una scala di priorità

Spesso le soluzioni enterprise sul mercato non presentano tutte le funzioni richieste dall’acquirente. I responsabili d’azienda lo sanno fin dall’inizio. Ed è per questo che, una volta stilata la check list, si procede a stabilire un indice di priorità: ogni azienda, una volta fissati gli obiettivi, ha i propri.

“Spesso le soluzioni enterprise sul mercatonon presentano tutte le funzioni richieste dall’acquirente. I responsabili d’azienda lo sanno fin dall’inizio. Ed è per questo che, una volta stilata la check list, si procede a stabilire un indice di priorità

Alcuni suggeriscono di associare ad ogni requisito un diverso punteggio di importanza: il punteggio complessivo di ogni soluzione visionata risulterà dalla somma dei requisiti presenti e dalla loro importanza relativa. È un consiglio di buon senso, a patto di non essere troppo schematici nella valutazione finale: è naturale che nell’attribuzione di un rating pesino anche fattori esterni al software, legati più che altro al fornitore. Li vedremo in un post successivo.

3. La qualità del software: lista di indici

Per valutare l’intrinseca qualità del software occorre stabilire delle metriche oggettive (al di là quindi dei requisiti funzionali, puramente soggettivi, richiesti dall’azienda).

Non sapere con quali variabili misurare il prodotto significa non poter prendere consapevolezza del suo valore. Anche in questo caso, vogliamo compilare una lista prima di esaminare le singole soluzioni: la useremo come metro al momento della selezione vera e propria.

Esiste una letteratura ampia sull’argomento: in effetti, basta digitare su un motore di ricerca “qualità del software” per scoprire post e libri sull’argomento. Un punto di partenza utile è la voce Wikipedia, che elenca una serie di parametri esterni (ossia riguardanti la qualità percepita dall’utente), per valutare la qualità della soluzione da acquisire. Tra questi: correttezza, affidabilità, robustezza, efficienza. Ma anche interni, verificabili da un team di sviluppatori: manutenibilità, riusabilità, modularità sono alcuni degli esempi elencati.

Anche in questo caso il team decide un indice di priorità per i diversi parametri: ad esempio il management aziendale, che ha la visione strategica del progetto, può attribuire alla riusabilità del software un’importanza secondaria. E naturalmente, in questa fase della software selection, è bene conoscere il parere della funzione qualità dell’azienda (dove presente).

4. Budget a disposizione

È una variabile fondamentale: prima di cominciare una trattativa bisogna avere a mente il budget complessivo che si ha a disposizione per l’acquisizione del software (sia per il software in sé, sia per i costi in termini di ore-uomo necessarie all’attività di selezione). Per stabilire una somma realistica alcuni hanno già a disposizione un benchmark di soluzioni precedentemente acquisite dall’azienda, altri si affidano al passaparola tra colleghi dello stesso settore merceologico (o dello stesso gruppo industriale). Verificare quanto si è speso in precedenza per soluzioni simili agevola infatti il processo di software selection.

“Bisogna avere a mente il budget complessivo che si ha a disposizione per l’ acquisizione del software: verificare quanto si è speso in precedenza per soluzioni simili agevola infatti il processo di software selection”

Naturalmente, il prezzo di un software di livello enterprise è una diretta conseguenza non solo della sua qualità intrinseca, ma anche del lavoro svolto dal fornitore per progettarlo e svilupparlo: per ammortizzare i costi, esistono forme flessibili di acquisizione (li vedremo al punto 6).

5. La sicurezza dei dati

Non se ne parlerà mai abbastanza: ogni azienda si trova a trattare una mole sempre maggiore di dati relativa al proprio business e ai propri clienti. Allo stesso tempo, sappiamo che negli ultimi anni sono aumentati gli attacchi informatici sui database aziendali. Proteggere le proprie informazioni è quindi responsabilità diretta e ineliminabile di chi le gestisce.

Uno dei compiti di chi svolge la trattativa sarà quindi conoscere le tutele messe in campo dal provider. Intanto, una conoscenza basilare dei rischi e delle soluzioni non può far male: il responsabile del reparto ICT potrà informare i suoi interlocutori aziendali su entrambi gli aspetti.

Software Selection
Software Selection

6. Somministrazione del software: quali preferenze?

Decidere se si preferisce una soluzione in cloud (su infrastruttura remota) oppure on-premise (installata sui server aziendali) non è semplicemente un vezzo: budget e tipologia di gestione dei dati hanno la loro diretta ricaduta sulla modalità con cui è somministrato il software.

Per molti manager, una soluzione on-premise è ancora associata ad una percezione di stabilità e di controllo: tuttavia, sono da considerare gli investimenti più consistenti. D’altra parte, il cloud è più flessibile e meno oneroso in termini di prezzo, ma richiede che il fornitore dia maggiori garanzie in termini di sicurezza dei dati e performance dei canali (cioè di velocità di trasmissione e di esecuzione del programma).

Cambia anche la modalità di assunzione dei costi: il prezzo dell’on-premise è basato in genere su pagamento di licenze, costi di personalizzazione, setup iniziale, successivi costi di manutenzione e così via. Quello del cloud è invece un modello pay per use: maggiore la fruizione, maggiore il costo. Tipicamente, nella modalità cloud, tutti gli oneri che compongono il costo si trasformano in un canone che li riassume, solitamente inferiore (a fronte di un impegno contrattuale pluriennale, spesso dai tre ai cinque anni).

7. Se il software è da cambiare: punti di debolezza e di forza

Può sembrare un paradosso, ma lo è solo apparentemente: una buona check list delle aspettative che riponiamo sulla nuova soluzione… non prescinde da un’analisi del software che va cambiato. Naturalmente, non ci riferiamo alla situazione di una prima installazione.

“Una buona check list delle aspettative che riponiamo sulla nuova soluzione… non prescinde da un’analisi del software che va cambiato

In primo luogo, lo scopo è di indicare i punti di debolezza: sono le peculiarità che ci hanno spinto a cercare un prodotto differente. Anche il software invecchia e l’accanimento terapeutico sullo stesso può rivelarsi una mossa errata.

Tuttavia, potremmo dover annotare anche alcuni punti di forza: non è detto, infatti, che la gestione del processo con la vecchia soluzione fosse lacunosa in ogni suo aspetto.

Anche durante questa analisi, è utile svolgere un lavoro condiviso: conoscenza funzionale e conoscenza tecnica vanno di pari passo ed entrambe concorrono ad una valutazione più concreta della qualità del software. Anche di quello da cambiare!

Personalmente, penso che quando il software non è più adeguato non è certo colpa di chi ha fatto a sua tempo la scelta. Semplicemente il mercato è cambiato e quel software non risponde alle nuove esigenze del business. Per questo l’ultimo orientamento va sempre di più verso un refactoring continuo delle applicazioni.

 

Autore Paolo Ravalli

CEO Mainline srl