שני העקרונות הראשונים שואבים השראה מדבריו של אייזק ניוטון: "הטבע הוא פשוט לחלוטין ותואם את עצמו", בעוד שכלי המחשבה נובעים משיטות המיאוטיקה וזו האומנות להוביל את בן השיח להגיע למודעות הברורה של האמת (דרך שאלות), המתוארת בדיאלוגים של אפלטון.
העיקרון הראשון של התכנסות: "המערכת המורכבת ביותר היא הפשוטה ביותר לניהול", נקרא הפשטות הפנימית "פשטות אינהרנטית". העיקרון מבוסס על כך שככל שהמערכת מחוברת יותר, כך דרגות החופש שלה נמוכות יותר, ולכן יש לנהל פחות "מנופים" כדי לשלוט במערכת כולה.
העיקרון השני של הקוהרנטיות: "בטבע אין קונפליקטים". מבחינה מדעית זה אומר שאם שתי פרשנויות של תופעת טבע סותרות זו את זו, אז אחת מההשערות או שתיהן שגויות. לכן, כאשר שתי פונקציות, אסטרטגיות או מדיניות מתנגשות בארגון או בחברה, אזי ההנחות המובילות לקונפליקט חייבות להכיל לפחות הנחה שגויה אחת.
העיקרון השלישי של כבוד מבוסס על השיקול ש"אנשים לא טיפשים". וגם אם אנשים עושים דברים שנראים מטופשים, ההתנהגות שלהם עדיין מעוררת מסיבה כלשהי.
נכנסים ליתרונות הסיבות, חולקים את ההנחות המובילות למטרה המשותפת, ומבטלים את אלו שהולכות בכיוון ההפוך למטרה: אנו ממשיכים להניע ולערב אנשים לשתף פעולה לקראת השגת היעדים ושיפור החברה.
החברה היא מערכת חד-מערכתית, כלומר, קבוצה של רכיבים ותהליכים הקשורים זה לזה ותלויים זה בזה, המשלבים להפוך משהו בקלט למשהו בתפוקה, כדי להשיג מטרה משותפת. מנהלי החברה, של המערכת, מחליטים על היעדים וכיצד להשיגם.
כדי לבנות נתיב ולרדוף אחרי יעדים יש צורך לבצע שינויים, ולכן לתת כיוון, ולתאר נתיב.
ניהול ארגון, שלבים בסיסיים:
הנהלת ארגון, כדי לנהל ולנהל בעיה נכונה, חייבת להכיר אותה היטב. שלושת השלבים שעוזרים להכיר היטב ארגון, חברה, מערכת:
אם כל השיפורים באים משינוי, אנחנו לא יכולים להודות בהיפך וזה שכל שינוי מוביל לשיפור. השאלות שיש לשאול בעת הצגת שינויים ארגוניים הן:
מערכות התוכנה התומכות במודלים של Material Requirement Planning, משנות השבעים הביאו חדשנות טכנולוגית גדולה לחברות.
אבל איך חברות עשו את זה לפני ה-MRP?
היו אנשים רבים שעשו את החישובים של דרישות החומר ביד כדי למלא הזמנות של לקוחות. MRP הצליח מאוד, וחלק מהחברות השתפרו וחלק לא. כדי להשיג שיפור היה צורך להיות מודע למגבלות הנגרמות מהחישוב הידני של הצרכים. מכאן שחברות שידעו את המגבלות שהיו להן לפני כניסת MRP השתפרו.
המגבלה האמיתית לא הייתה מהירות החישוב, אלא התדירות. החברות האלה שהחליפו אנשים בתוכנה, אבל המשיכו לעשות את ה-MRP כל 15-20 יום כפי שעשו קודם לכן, לא השתפרו, כי הן המשיכו ליישם את הנהלים הקודמים עם ההבדל היחיד שיש להן חישובים מהירים יותר. הם חסכו רק בעלויות כוח אדם, אבל הם לא שיפרו את שירות הלקוחות ולא פתרו את בעיית זמני ההובלה (זמני ייצור ואספקת מוצרים).
במערכת החדשה ניתן היה לחשב את הצרכים גם בכל יום, אך ההרגל והנהלים המאוחדים לא שונו.
המגבלה האמיתית הייתה תדירות החישוב.
כאשר מכניסים שינוי, ולכן מכניסים חידוש, יש לשנות גם את האופן בו הארגון הסתגל לאילוצים שהוסרו עם השינוי.
היבט קריטי נוסף בניהול שינויים הוא שא גישה מערכתית לשיפור, כדי לנהל מערכת יעילה, היא חייבת להיות מנוהלת ביחד.
לרוב המערכות והארגונים יש פשטות אינהרנטית, אך יש לנהל קשרי גומלין.
נדרשים שלושה אלמנטים כדי להבין כל מערכת: המטרה, המודל הפיזי והמודל הלוגי.
יכולות להיות מטרות רבות לחברה: רווח, שביעות רצון לקוחות, ספקים אמינים, שיפור שיתוף הפעולה הפנימי וכו'...
המטרה האמיתית, לעומת זאת, היא רווח, אבל איך? ומה זה אומר? איך אני מודד את המטרה?
לעתים קרובות המטרה העיקרית היא לא ברורה או לא משותפת לכל החברה, וזו בעיה גדולה.
רווח וסיפוק נחוצים זה לזה, חייבים בכל מקרה defiלהציב מטרה מדידה.
כיצד אנו מודדים את שביעות רצון הלקוחות? זה לא קל, זה הרבה פעמים סובייקטיבי. אותו דבר אם אנחנו רוצים למדוד את שביעות רצון העובדים, אנחנו מסתכנים בבניית מדד לא אמין. במקרה של רווח, פשוט קחו את השורה האחרונה בדוח רווח והפסד והמדד הוא אובייקטיבי, פשוט ופשוט.
זו המטרה: פשוטה, ברורה וניתנת למדידה.
אם נחשוב על פס ייצור, נוכל לייצג את הדגם הפיזי עם רצף של תחנות, רצף של מכונות שכל אחת מהן מוקדשת לביצוע פעולה מסוימת. כל מכונה, כל תחנה יכולה להיות מאופיינת במספר המזהה את כושר הייצור, כך שנוכל להדגיש את החוליה החלשה אם נרצה להגדיל את הקיבולת שלה.
במודל הלוגי אנו רוצים להמחיש את המתאמים של סיבה-תוצאה, בצורה כזו שתדגיש את הבעיות של תופעות לא רצויות, או כדי להגביר / להקטין את ההשפעות על ידי פעולה על הסיבות. מודל מסוג זה משמש ככלי בניהול מערכות איכות, למשל, להתחקות אחר הגורמים להשפעות איכותיות לא רצויות ולנקוט בפעולות מתקנות להסרת הגורם.
לכל התהליכים העסקיים יש מטרה של יעילות בביצועי התהליך, אך השונות המובנית בכל תהליך מובילה לתוצאות שלעיתים אינן תואמות את הצפוי.
לדוגמה, אם אדם גר 10 ק"מ משדה התעופה וצריך לעלות על מטוס בשעה 16:XNUMX, באיזו שעה עליו לצאת מהבית כדי להימנע מפספוס המטוס? זה תלוי בתנועה באותו זמן, בתנאי הדרך, באמצעי התחבורה שנבחר, באמינות שלו, אבל גם באירועים אקראיים... הזמן הדרוש יכול להיות תלוי במספר משתנים.
באופן דומה, בתהליכי ייצור ישנם משתני תהליך כגון חומרים, שיטות, מכונות, סביבה...
כדי לייצג את פיזור התוצאות, נעשה שימוש בעקומה גאוסית, המייצגת את התפלגות ההסתברויות. ככל שהשונות מוגבלת יותר ביחס למטרה, כך הגאוסי צר יותר. ישנם מספר כלים להפחתת השונות, כגון Six Sigma.
תורת האילוצים אינה מנוגדת לשיטות אחרות כמו Six Sigma, אך מציעה ליישם אותה על ידי מיקוד השקעות, הימנעות מהסיכון של תוצאות שאינן פרופורציונליות לכסף שהושקע ולמאמצים שהושקעו בפרויקט.
במציאות רבות יושמה Six Sigma יחד עם Lean Thinking, תוך מיקוד מאמצים והשקעות באמצעות פרויקט TOC
Ercole Palmeri: מכור לחדשנות
Google DeepMind מציגה גרסה משופרת של מודל הבינה המלאכותית שלה. הדגם החדש המשופר מספק לא רק...
Laravel, המפורסמת בתחביר האלגנטי והתכונות החזקות שלו, מספקת גם בסיס איתן לארכיטקטורה מודולרית. שם…
סיסקו ו-Splunk עוזרות ללקוחות להאיץ את המסע שלהם אל מרכז התפעול האבטחה (SOC) של העתיד עם...
תוכנת כופר שלטה בחדשות בשנתיים האחרונות. רוב האנשים מודעים היטב לכך שהתקפות...
ניתוח ניתוח עיניים באמצעות הצופה המסחרי של Apple Vision Pro בוצע במרפאת קטניה...
פיתוח מוטוריקה עדינה באמצעות צביעה מכין את הילדים למיומנויות מורכבות יותר כמו כתיבה. לצבוע…
המגזר הימי הוא מעצמה כלכלית עולמית אמיתית, שניווטה לקראת שוק של 150 מיליארד...
ביום שני האחרון הודיע הפייננשל טיימס על עסקה עם OpenAI. FT נותנת רישיון לעיתונאות ברמה עולמית שלה...
