De två första principerna är inspirerade av Isaac Newtons ord: "naturen är helt enkel och förenlig med sig själv", medan tankeverktygen härrör från majeutikens metoder och det är konsten att leda samtalspartnern att nå den klara medvetenheten om sanningen (genom frågor), som beskrivs i Platons dialoger.
Den första principen för konvergens: "Det mest komplexa systemet är det enklaste att hantera", kallas den inneboende enkelheten "Inherent Simplicity". Principen bygger på att ju mer systemet är sammankopplat, desto lägre är dess frihetsgrader, så du måste hantera färre "spakar" för att styra hela systemet.
Den andra koherensprincipen: "I naturen finns inga konflikter". Vetenskapligt betyder det att om två tolkningar av ett naturfenomen står i konflikt med varandra, så är en eller båda hypoteserna felaktiga. Därför, när två funktioner, strategier eller policyer är i konflikt i en organisation eller i ett företag, måste de antaganden som leder till konflikten innehålla minst ett felaktigt antagande.
Den tredje principen om Respekt bygger på övervägandet att "Människor är inte dumma". Och även om människor gör saker som verkar dumma, så provoceras deras beteende fortfarande av någon anledning.
Att gå in på fördelarna med skälen, dela de antaganden som leder till det gemensamma målet och förkasta de som går i motsatt riktning mot målet: vi fortsätter att motivera och involvera människor att samarbeta för att uppnå målen och förbättra företaget.
Företaget är ett unisystem, det vill säga en uppsättning sammankopplade och ömsesidigt beroende komponenter och processer som kombineras för att omvandla något i input till något i output, för att uppnå ett gemensamt mål. Cheferna för företaget, för systemet, beslutar om målen och hur de ska uppnås.
För att bygga en väg och eftersträva mål är det nödvändigt att genomföra förändringar och därför ge en riktning och att beskriva en väg.
Ledningen av en organisation, grundläggande steg:
Ledningen av en organisation, för att hantera och styra ett problem korrekt, måste känna till det väl. De tre faserna som hjälper till att lära känna en organisation, ett företag, ett system väl:
Om alla förbättringar kommer från en förändring kan vi inte erkänna motsatsen och det är att varje förändring leder till en förbättring. Frågorna att ställa när organisationsförändringar införs är:
Mjukvarusystemen som stöder materialbehovsplaneringsmodellerna från XNUMX-talet förde stor teknisk innovation till företag.
Men hur gjorde företagen det före MRP?
Det var många som gjorde beräkningarna av materialbehov för hand för att uppfylla kundorder. MRP var mycket framgångsrikt, och vissa företag blev bättre och andra inte. För att få en förbättring var det nödvändigt att vara medveten om de begränsningar som den manuella beräkningen av behoven medför. Därför har företag som kände till begränsningarna de hade före införandet av MRP förbättrats.
Den verkliga begränsningen var inte beräkningshastigheten, utan frekvensen. De företag som har ersatt människor med mjukvara, men har fortsatt att göra MRP var 15-20:e dag som de gjorde tidigare, har inte förbättrats, eftersom de har fortsatt att tillämpa de tidigare procedurerna med den enda skillnaden att de har snabbare beräkningar. De sparade bara på personalkostnader, men de förbättrade inte kundservicen eller löste problemet med ledtider (produktionstider och produktleverans).
Med det nya systemet var det möjligt att beräkna behoven även varje dag, men vanan och de konsoliderade rutinerna ändrades inte.
Den verkliga begränsningen var frekvensen av beräkningar.
När en förändring införs, och därför en innovation införs, måste också sättet på vilket organisationen har anpassat sig till de begränsningar som tagits bort i och med förändringen förändras.
En annan kritisk aspekt av förändringsledning är att en systemiskt förhållningssätt till förbättring, för att effektivt hantera ett system måste det hanteras tillsammans.
De flesta system och organisationer har en inneboende enkelhet, men inbördes samband måste hanteras.
Tre element behövs för att förstå vilket system som helst: målet, den fysiska modellen och den logiska modellen.
Det kan finnas många mål för ett företag: vinst, kundnöjdhet, pålitliga leverantörer, förbättring av internt samarbete etc ...
Det verkliga målet är dock vinst, men hur? och vad betyder det? hur mäter jag målet?
Ofta är huvudmålet antingen oklart eller delas inte av hela företaget, och detta är ett stort problem.
Vinst och tillfredsställelse är nödvändiga för varandra, det måste man i alla fall defisätta upp ett mätbart mål.
Hur mäter vi kundnöjdhet? Det är inte lätt, det är ofta subjektivt. Samma sak om vi vill mäta medarbetarnas nöjdhet, vi riskerar att bygga ett opålitligt mått. Vid vinst, ta bara sista raden i resultaträkningen och måttet är objektivt, enkelt och enkelt.
Detta är målet: enkelt, tydligt och mätbart.
Om vi tänker på en produktionslinje kan vi representera den fysiska modellen med en sekvens av stationer, en sekvens av maskiner som var och en är dedikerad för att utföra en specifik operation. Varje maskin, varje station kan kännetecknas av ett nummer som identifierar produktionskapaciteten, så att vi kan lyfta fram den svaga länken om vi vill öka dess kapacitet.
I den logiska modellen vill vi illustrera orsak-verkan korrelationerna, på ett sådant sätt att man lyfter fram problemen med oönskade effekter, eller för att öka/minska eventuella effekter genom att agera på orsakerna. Denna typ av modell används som ett verktyg i hanteringen av kvalitetssystem, till exempel för att spåra orsakerna till oönskade kvalitativa effekter och för att vidta korrigerande åtgärder för att undanröja orsaken.
Alla affärsprocesser har målet om effektivitet i processprestanda, men den inneboende variationen i varje process leder till resultat som ibland inte är i linje med vad som förväntas.
Om en person till exempel bor 10 km från flygplatsen och måste ta ett flyg kl 16, vilken tid måste han lämna hemmet för att undvika att missa planet? Det beror på trafiken vid den tiden, på vägförhållandena, på vilket transportmedel som valts, på dess tillförlitlighet, men också på slumpmässiga händelser... Den tid som behövs kan bero på många variabler.
På samma sätt finns det i produktionsprocesserna processvariabler som material, metoder, maskiner, miljö ...
För att representera spridningen av resultaten används en Gauss-kurva, som representerar fördelningen av sannolikheter. Ju mer begränsad variabiliteten är med avseende på målet, desto smalare är Gauss. Det finns flera verktyg för att minska variationen, till exempel Six Sigma.
Teorin om begränsningar står inte i motsats till andra metoder som Six Sigma, men föreslår att man tillämpar den genom att fokusera investeringar, undvika risken för resultat som inte står i proportion till de pengar som spenderas och de ansträngningar som lagts ner på ett projekt.
I många verkligheter har Six Sigma tillämpats tillsammans med Lean Thinking, med fokus på ansträngningar och investeringar genom ett TOC-projekt
Ercole Palmeri: Innovationsberoende
Google DeepMind introducerar en förbättrad version av sin artificiella intelligensmodell. Den nya förbättrade modellen ger inte bara...
Laravel, känd för sin eleganta syntax och kraftfulla funktioner, ger också en solid grund för modulär arkitektur. Där…
Cisco och Splunk hjälper kunder att påskynda sin resa till framtidens Security Operations Center (SOC) med...
Ransomware har dominerat nyheterna de senaste två åren. De flesta är väl medvetna om att attacker...
En oftalmoplastikoperation med Apple Vision Pro kommersiella tittare utfördes på Catania Polyclinic...
Att utveckla finmotorik genom färgläggning förbereder barn för mer komplexa färdigheter som att skriva. Att färglägga…
Marinesektorn är en sann global ekonomisk makt, som har navigerat mot en marknad på 150 miljarder...
I måndags tillkännagav Financial Times ett avtal med OpenAI. FT licensierar sin journalistik i världsklass...
