Ano ang ibig sabihin ng patuloy na pagbuti sa kumpanya gamit ang Theory of Constraints

Ang Theory of Constraints ay batay sa ilang mga prinsipyo, sa mga lohikal na tool, sa mga simpleng proseso ng pagpapatakbo at sa isang serye ng mga aplikasyon sa iba't ibang larangan. Iniisip namin ang tungkol sa pamamahala ng Human Resources, Purchasing, Production, Marketing, Sales etc...

Ang unang dalawang prinsipyo ay inspirasyon ng mga salita ni Isaac Newton: "ang kalikasan ay ganap na simple at pare-pareho sa sarili nito", habang ang mga kasangkapan ng pag-iisip ay nagmula sa mga pamamaraan ng maieutics at iyon ay ang sining ng pamumuno sa kausap upang maabot ang malinaw na kamalayan ng ang katotohanan (sa pamamagitan ng mga tanong), na inilarawan sa mga diyalogo ni Plato.

Prinsipyo ng Convergence

Ang unang prinsipyo ng Convergence: "Ang pinaka-komplikadong sistema ay ang pinakasimpleng pamahalaan", ay tinatawag na intrinsic na pagiging simple na "Inherent Simplicity". Ang prinsipyo ay batay sa katotohanan na ang higit na magkakaugnay ang sistema, mas mababa ang antas ng kalayaan nito, kaya kailangan mong pamahalaan ang mas kaunting "mga lever" upang makontrol ang buong sistema.

Prinsipyo ng Consistency

Ang pangalawang prinsipyo ng pagkakaugnay-ugnay: "Sa kalikasan walang mga salungatan". Sa siyentipikong paraan, nangangahulugan ito na kung ang dalawang interpretasyon ng isang natural na kababalaghan ay magkasalungat sa isa't isa, kung gayon ang isa o pareho sa mga hypotheses ay mali. Samakatuwid, kapag ang dalawang function, diskarte o patakaran ay magkasalungat sa isang Organisasyon o sa isang Firm, ang mga pagpapalagay na humahantong sa hindi pagkakasundo ay dapat maglaman ng hindi bababa sa isang maling palagay.

Prinsipyo ng Paggalang

Ang ikatlong prinsipyo ng Paggalang ay batay sa pagsasaalang-alang na "Ang mga tao ay hindi tanga". At kahit na ang mga tao ay gumawa ng mga bagay na tila hangal, ang kanilang pag-uugali ay pinupukaw pa rin ng ilang kadahilanan.

Ang pagpunta sa mga merito ng mga dahilan, pagbabahagi ng mga pagpapalagay na humahantong sa iisang layunin, at pagtatapon sa mga napupunta sa kabaligtaran ng direksyon sa layunin: nagpapatuloy kami sa pag-udyok at pagsali sa mga tao na makipagtulungan tungo sa pagkamit ng mga layunin at pagpapabuti ng ang kompanya.

Patuloy na pagpapabuti

Ang kumpanya ay isang unisystem, iyon ay, isang hanay ng mga magkakaugnay at magkakaugnay na mga bahagi at proseso na pinagsama upang baguhin ang isang bagay sa input sa isang bagay sa output, upang makamit ang isang karaniwang layunin. Ang mga tagapamahala ng kumpanya, ng system, ay nagpapasya sa mga layunin at kung paano makamit ang mga ito.

Upang makabuo ng isang landas at ituloy ang mga layunin ay kinakailangan na magsagawa ng mga pagbabago, at samakatuwid ay upang magbigay ng direksyon, at upang ilarawan ang isang landas.

Ang pamamahala ng isang organisasyon, mga pangunahing hakbang:

• tukuyin ang pangangailangang magbago;
• simulan ang pagbabago;
• kontrolin at idirekta ito;
• lutasin ang mga problemang lumalabas.

Ang pamamahala ng isang organisasyon, upang pamahalaan at pamahalaan ang isang problema ng tama, ay dapat na alam ito ng mabuti. Ang tatlong yugto na makakatulong upang makilala nang mabuti ang isang organisasyon, isang kumpanya, isang sistema:

1. pag-uuri
2. ugnayan
3. Pagbawas

Pamamahala ng Pagpapabuti

Kung ang lahat ng mga pagpapabuti ay nagmumula sa isang pagbabago, hindi natin maamin ang kabaligtaran at iyon ay ang bawat pagbabago ay humahantong sa isang pagpapabuti. Ang mga itatanong kapag ipinakilala ang mga pagbabago sa organisasyon ay:

• Anong karanasan ang mayroon tayo sa pag-verify ng pagpapabuti ng buong sistema?
• Paano tayo makatitiyak na ang pagbabago ay nagpapabuti sa buong sistema?
• Ang mga inaasahan ba para sa pagpapabuti ay nabigo sa mga nakaraang pagbabago?
• Paano mailalapat ang pagpapahusay?
• May batas yan definatatapos na ba ang prinsipyo ng Change = Improvement?
• Kailan kapaki-pakinabang ang teknolohiya? Kailan ito nagpapahintulot sa atin na malampasan ang mga limitasyon na mayroon tayo noon?

Ang mga sistema ng software na sumusuporta sa mga modelo ng Pagpaplano ng Pangangailangan ng Materyal, mula sa dekada sitenta ay nagdala ng mahusay na pagbabago sa teknolohiya sa mga kumpanya.

Ngunit paano ito ginawa ng mga kumpanya bago ang MRP?

Maraming tao ang gumagawa ng mga kalkulasyon ng mga materyal na kinakailangan sa pamamagitan ng kamay upang matupad ang mga order ng customer. Naging matagumpay ang MRP, at ang ilang kumpanya ay naging mas mahusay at ang ilan ay hindi. Upang makakuha ng isang pagpapabuti, kinakailangan na magkaroon ng kamalayan sa mga limitasyon na dulot ng manu-manong pagkalkula ng mga pangangailangan. Kaya naman, ang mga kumpanyang alam ang mga limitasyon na mayroon sila bago ang pagpapakilala ng MRP ay bumuti.

Ang tunay na limitasyon ay hindi ang bilis ng pagkalkula, ngunit ang dalas. Ang mga kumpanyang iyon na pinalitan ang mga tao ng software, ngunit patuloy na ginagawa ang MRP tuwing 15-20 araw tulad ng dati nilang ginawa, ay hindi bumuti, dahil patuloy nilang inilapat ang mga nakaraang pamamaraan na may pagkakaiba lamang na mayroon silang mas mabilis na mga kalkulasyon. Nakatipid lang sila sa mga gastos ng tauhan, ngunit hindi nila napabuti ang serbisyo sa customer o nalutas ang problema sa mga oras ng pag-lead (mga oras ng produksyon at paghahatid ng produkto).

Gamit ang bagong sistema posible na kalkulahin ang mga pangangailangan kahit na araw-araw, ngunit ang ugali at ang pinagsama-samang mga pamamaraan ay hindi nabago.

Ang tunay na limitasyon ay ang dalas ng pagkalkula.

Kapag ang isang pagbabago ay ipinakilala, at samakatuwid ay isang inobasyon ay ipinakilala, ang paraan kung saan ang organisasyon ay umangkop sa mga hadlang na inalis sa pagbabago ay dapat ding magbago.

Diskarte sa pagpapabuti

Ang isa pang kritikal na aspeto ng pamamahala sa pagbabago ay ang a sistematikong diskarte sa pagpapabuti, upang epektibong pamahalaan ang isang sistema, dapat itong pamahalaan nang sama-sama.

Karamihan sa mga system at organisasyon ay may likas na pagiging simple, ngunit ang mga magkakaugnay na relasyon ay dapat na pamahalaan.

Tatlong elemento ang kailangan upang maunawaan ang anumang sistema: ang Layunin, ang Pisikal na Modelo at ang Lohikal na Modelo. 

Layon

Maaaring magkaroon ng maraming layunin para sa isang kumpanya: kita, kasiyahan ng customer, maaasahang mga supplier, pagpapabuti ng panloob na pakikipagtulungan atbp ...

Ang tunay na layunin, gayunpaman, ay tubo, ngunit paano? at ano ang ibig sabihin nito? paano ko susukatin ang layunin?

Kadalasan ang pangunahing layunin ay alinman sa hindi malinaw o hindi ibinabahagi ng buong kumpanya, at ito ay isang malaking problema.

Ang tubo at kasiyahan ay kailangan sa isa't isa, dapat pa rin defimakamit ang isang masusukat na layunin.

Paano natin sinusukat ang kasiyahan ng customer? Ito ay hindi simple, ito ay madalas na subjective. Parehong bagay kung gusto nating sukatin ang kasiyahan ng empleyado, nanganganib tayong bumuo ng hindi mapagkakatiwalaang panukala. Sa kaso ng tubo, kunin lamang ang huling linya ng pahayag ng kita at ang panukala ay layunin, simple at simple.

Ito ang layunin: simple, malinaw at masusukat.

Pisikal na modelo

Kung iisipin natin ang isang linya ng produksyon, maaari nating katawanin ang pisikal na modelo na may pagkakasunud-sunod ng mga istasyon, isang pagkakasunud-sunod ng mga makina na bawat isa ay nakatuon upang magsagawa ng isang partikular na operasyon. Ang bawat makina, ang bawat istasyon ay maaaring mailalarawan sa pamamagitan ng isang numero na nagpapakilala sa kapasidad ng produksyon, upang mai-highlight natin ang mahinang link kung gusto nating dagdagan ang kapasidad nito.

Lohikal na modelo

Sa lohikal na modelo gusto naming ilarawan ang mga ugnayang sanhi-epekto, sa paraang i-highlight ang mga problema ng hindi kanais-nais na mga epekto, o upang madagdagan / mabawasan ang anumang mga epekto sa pamamagitan ng pagkilos sa mga sanhi. Ang ganitong uri ng modelo ay ginagamit bilang isang tool sa pamamahala ng mga sistema ng kalidad, halimbawa, upang masubaybayan ang mga sanhi ng hindi gustong mga epekto ng husay at upang magsagawa ng mga pagwawasto upang maalis ang sanhi.

Ang lahat ng mga proseso ng negosyo ay may layunin ng kahusayan sa pagganap ng proseso, ngunit ang likas na pagkakaiba-iba ng anumang proseso ay humahantong sa mga resulta na kung minsan ay hindi naaayon sa kung ano ang inaasahan.

Halimbawa, kung ang isang tao ay nakatira 10 km mula sa paliparan at kailangang sumakay ng eroplano sa alas-16 ng hapon, anong oras siya dapat umalis ng bahay upang maiwasang mawala ang eroplano? Ito ay depende sa trapiko sa oras na iyon, sa mga kondisyon ng kalsada, sa paraan ng transportasyon na pinili, sa pagiging maaasahan nito, ngunit din sa mga random na kaganapan… Ang oras na kailangan ay maaaring depende sa maraming mga variable.

Katulad nito, sa mga proseso ng produksyon mayroong mga variable ng proseso tulad ng Mga Materyales, Paraan, Makina, Kapaligiran ...

Upang kumatawan sa pagpapakalat ng mga resulta, isang Gaussian curve ang ginagamit, na kumakatawan sa pamamahagi ng mga probabilidad. Kung mas pinaghihigpitan ang pagkakaiba-iba na may kinalaman sa target, mas makitid ang Gaussian. Mayroong ilang mga tool upang mabawasan ang pagkakaiba-iba, tulad ng Six Sigma.

Ang teorya ng mga hadlang ay hindi kabaligtaran sa iba pang mga pamamaraan tulad ng Six Sigma, ngunit nagmumungkahi ng paglalapat nito sa pamamagitan ng pagtutok sa mga pamumuhunan, pag-iwas sa panganib ng mga resulta na hindi katumbas ng perang ginastos at mga pagsisikap na inilagay sa isang proyekto.

Sa maraming katotohanan, ang Six Sigma ay inilapat kasama ng Lean Thinking, na nakatuon sa mga pagsisikap at pamumuhunan sa pamamagitan ng isang proyekto ng TOC

Ercole Palmeri: Adik sa inobasyon