تھیوری آف کنسٹرائنٹس کے ساتھ کمپنی میں مسلسل بہتری لانے کا کیا مطلب ہے؟

تھیوری آف کنسٹرائنٹس کچھ اصولوں، منطقی ٹولز، سادہ آپریشنل عمل اور مختلف شعبوں میں ایپلی کیشنز کی ایک سیریز پر مبنی ہے۔ ہم انسانی وسائل، خریداری، پیداوار، مارکیٹنگ، سیلز وغیرہ کے انتظام کے بارے میں سوچتے ہیں...

پہلے دو اصول آئزک نیوٹن کے الفاظ سے متاثر ہیں: "فطرت بالکل سادہ اور اپنے آپ سے مطابقت رکھتی ہے"، جب کہ فکر کے اوزار مایئوٹکس کے طریقوں سے اخذ ہوتے ہیں اور یہی وہ فن ہے جو بات کرنے والے کی واضح آگاہی تک پہنچنے کے لیے رہنمائی کرتا ہے۔ سچائی (سوالات کے ذریعے)، افلاطون کے مکالموں میں بیان کی گئی ہے۔

کنورجنسی کا اصول

کنورجنسی کا پہلا اصول: "انتہائی پیچیدہ نظام سب سے آسان ہے جس کا انتظام کیا جائے"، اندرونی سادگی کو "Inherent Simplicity" کہا جاتا ہے۔ اصول اس حقیقت پر مبنی ہے کہ نظام جتنا زیادہ آپس میں جڑا ہوا ہے، اس کی آزادی کی ڈگریاں اتنی ہی کم ہوں گی، لہذا آپ کو پورے نظام کو کنٹرول کرنے کے لیے کم "لیور" کا انتظام کرنا ہوگا۔

مستقل مزاجی کا اصول

ہم آہنگی کا دوسرا اصول: "فطرت میں کوئی تنازعات نہیں ہیں"۔ سائنسی طور پر اس کا مطلب یہ ہے کہ اگر کسی فطری مظہر کی دو تشریحات ایک دوسرے سے متصادم ہیں، تو ایک یا دونوں مفروضے غلط ہیں۔ اس لیے، جب کسی تنظیم یا فرم میں دو افعال، حکمت عملی یا پالیسیاں آپس میں متصادم ہوں، تو تنازعہ کا باعث بننے والے مفروضوں میں کم از کم ایک غلط مفروضہ ہونا چاہیے۔

احترام کا اصول

احترام کا تیسرا اصول اس بات پر مبنی ہے کہ "لوگ بیوقوف نہیں ہیں"۔ اور اگر لوگ ایسے کام بھی کرتے ہیں جو احمقانہ لگتے ہیں، تب بھی ان کا رویہ کسی نہ کسی وجہ سے مشتعل ہوتا ہے۔

وجوہات کی خوبیوں میں جانا، مشترکہ مقصد کی طرف لے جانے والے مفروضوں کو بانٹنا، اور مقصد کے مخالف سمت میں جانے والوں کو ترک کرنا: ہم لوگوں کو اہداف کے حصول اور بہتری کے لیے تعاون کرنے کی ترغیب دینے اور شامل کرنے کے لیے آگے بڑھتے ہیں۔ کمپنی.

مسلسل بہتری

کمپنی ایک یونیسیسٹم ہے، یعنی ایک دوسرے سے جڑے ہوئے اور ایک دوسرے پر منحصر اجزاء اور عمل کا ایک مجموعہ جو ایک مشترکہ مقصد کو حاصل کرنے کے لیے ان پٹ میں کسی چیز کو آؤٹ پٹ میں تبدیل کرنے کے لیے اکٹھا ہوتا ہے۔ کمپنی کے مینیجرز، نظام کے مقاصد اور ان کو حاصل کرنے کے طریقہ پر فیصلہ کرتے ہیں۔

ایک راستہ بنانے اور مقاصد کے حصول کے لیے ضروری ہے کہ تبدیلیاں لائیں، اور اس لیے ایک سمت دینا، اور راستے کو بیان کرنا۔

تنظیم کا انتظام، بنیادی اقدامات:

• تبدیل کرنے کی ضرورت کی شناخت؛
• تبدیلی شروع کریں؛
• اسے کنٹرول اور ہدایت کرنا؛
• پیدا ہونے والے مسائل کو حل کریں.

کسی تنظیم کے انتظام کو، کسی مسئلے کو صحیح طریقے سے منظم کرنے اور اس پر قابو پانے کے لیے، اسے اچھی طرح جاننا چاہیے۔ تین مراحل جو کسی تنظیم، کمپنی، نظام کو اچھی طرح جاننے میں مدد کرتے ہیں:

1. درجہ بندی
2. ارتباط
3. کٹوتی

بہتری کا انتظام

اگر تمام بہتری تبدیلی سے آتی ہے تو ہم اس کے برعکس تسلیم نہیں کر سکتے اور وہ یہ ہے کہ ہر تبدیلی بہتری کی طرف لے جاتی ہے۔ تنظیمی تبدیلیاں متعارف کرائے جانے پر پوچھے جانے والے سوالات یہ ہیں:

• پورے نظام کی بہتری کی تصدیق کرنے میں ہمارے پاس کیا تجربہ ہے؟
• ہم کیسے یقین کر سکتے ہیں کہ تبدیلی پورے نظام کو بہتر بناتی ہے؟
• کیا پچھلی تبدیلیوں سے بہتری کی توقعات کبھی مایوس ہوئی ہیں؟
• اضافہ کیسے لاگو کیا جا سکتا ہے؟
• ایک قانون ہے کہ defiاصول کو ختم کرتا ہے تبدیلی = بہتری؟
• ٹیکنالوجی کب مفید ہے؟ یہ کب ہمیں ان حدود پر قابو پانے کی اجازت دیتا ہے جو ہم پہلے تھے؟

سوفٹ ویئر سسٹم جو میٹریل ریکوائرمنٹ پلاننگ ماڈلز کو سپورٹ کرتے ہیں، ستر کی دہائی سے کمپنیوں میں زبردست تکنیکی جدت آئی۔

لیکن کمپنیوں نے ایم آر پی سے پہلے یہ کیسے کیا؟

بہت سے لوگ ایسے تھے جو گاہک کے آرڈر کو پورا کرنے کے لیے ہاتھ سے مادی ضروریات کا حساب لگا رہے تھے۔ MRP بہت کامیاب رہا، اور کچھ کمپنیاں بہتر ہوئیں اور کچھ نہیں ہوئیں۔ بہتری حاصل کرنے کے لیے ضروری تھا کہ ضروریات کے دستی حساب کتاب کی وجہ سے پیدا ہونے والی حدود سے آگاہ ہو۔ لہذا، وہ کمپنیاں جو ایم آر پی کے متعارف ہونے سے پہلے اپنی حدود کو جانتی تھیں۔

اصل حد حساب کی رفتار نہیں بلکہ تعدد تھی۔ وہ کمپنیاں جنہوں نے لوگوں کو سافٹ ویئر سے تبدیل کیا ہے، لیکن ایم آر پی ہر 15-20 دن بعد کرتے رہے ہیں جیسا کہ انہوں نے پہلے کیا تھا، ان میں کوئی بہتری نہیں آئی ہے، کیونکہ انہوں نے پچھلے طریقہ کار کو صرف اس فرق کے ساتھ لاگو کرنا جاری رکھا ہے کہ ان کے پاس تیزی سے حساب ہے۔ انہوں نے صرف عملے کے اخراجات پر بچت کی، لیکن انہوں نے کسٹمر سروس کو بہتر نہیں کیا اور نہ ہی لیڈ ٹائم (پیداوار کے اوقات اور مصنوعات کی ترسیل) کا مسئلہ حل کیا۔

نئے نظام سے روزانہ ضرورتوں کا حساب لگانا بھی ممکن تھا، لیکن عادت اور مستحکم طریقہ کار کو تبدیل نہیں کیا گیا۔

اصل حد حساب کی فریکوئنسی تھی۔

جب کوئی تبدیلی متعارف کرائی جاتی ہے، اور اس وجہ سے ایک جدت متعارف کرائی جاتی ہے، جس طریقے سے تنظیم نے تبدیلی کے ساتھ ہٹائی گئی رکاوٹوں کے مطابق ڈھال لیا ہے، اسے بھی بدلنا چاہیے۔

بہتری کا نقطہ نظر

تبدیلی کے انتظام کا ایک اور اہم پہلو یہ ہے کہ a بہتری کے لئے نظامی نقطہ نظرکسی نظام کو مؤثر طریقے سے منظم کرنے کے لیے، اسے سب مل کر منظم کیا جانا چاہیے۔

زیادہ تر نظاموں اور تنظیموں میں موروثی سادگی ہوتی ہے، لیکن باہمی تعلقات کا انتظام ہونا چاہیے۔

کسی بھی نظام کو سمجھنے کے لیے تین عناصر کی ضرورت ہوتی ہے: مقصد، فزیکل ماڈل اور لاجیکل ماڈل۔ 

مقصد

ایک کمپنی کے بہت سے مقاصد ہو سکتے ہیں: منافع، کسٹمر کی اطمینان، قابل اعتماد سپلائرز، اندرونی تعاون میں بہتری وغیرہ...

اصل مقصد بہرحال منافع ہے، لیکن کیسے؟ اور اس کا کیا مطلب ہے؟ میں عینک کی پیمائش کیسے کروں؟

اکثر بنیادی مقصد یا تو غیر واضح ہوتا ہے یا پوری کمپنی کی طرف سے شیئر نہیں کیا جاتا، اور یہ ایک بڑا مسئلہ ہے۔

نفع اور اطمینان ایک دوسرے کے لیے ضروری ہے، بہرحال ضروری ہے۔ defiایک قابل پیمائش مقصد مقرر کریں.

ہم کسٹمر کی اطمینان کی پیمائش کیسے کرتے ہیں؟ یہ آسان نہیں ہے، یہ اکثر ساپیکش ہوتا ہے۔ ایک ہی چیز اگر ہم ملازمین کے اطمینان کی پیمائش کرنا چاہتے ہیں، تو ہمیں ایک ناقابل اعتماد پیمائش بنانے کا خطرہ ہے۔ منافع کے معاملے میں، صرف آمدنی کے بیان کی آخری لائن لیں اور پیمائش معروضی، سادہ اور سادہ ہو۔

یہ مقصد ہے: سادہ، واضح اور قابل پیمائش۔

جسمانی ماڈل

اگر ہم پروڈکشن لائن کے بارے میں سوچتے ہیں، تو ہم سٹیشنوں کی ترتیب کے ساتھ جسمانی ماڈل کی نمائندگی کر سکتے ہیں، مشینوں کی ایک ترتیب جو ہر ایک مخصوص آپریشن کے لیے وقف ہے۔ ہر مشین، ہر سٹیشن کو ایک ایسے نمبر سے مخصوص کیا جا سکتا ہے جو پیداواری صلاحیت کی نشاندہی کرتا ہے، تاکہ اگر ہم اس کی صلاحیت کو بڑھانا چاہتے ہیں تو کمزور لنک کو نمایاں کر سکیں۔

منطقی ماڈل

منطقی ماڈل میں ہم اسباب اور اثر کے ارتباط کو اس طرح سے واضح کرنا چاہتے ہیں کہ ناپسندیدہ اثرات کے مسائل کو اجاگر کیا جائے، یا اسباب پر عمل کرکے کسی بھی اثرات کو بڑھا یا کم کیا جائے۔ اس قسم کے ماڈل کو کوالٹی سسٹم کے انتظام میں ایک ٹول کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے، مثال کے طور پر، ناپسندیدہ کوالیٹیٹو اثرات کی وجوہات کا پتہ لگانے اور وجہ کو دور کرنے کے لیے اصلاحی اقدامات کرنے کے لیے۔

تمام کاروباری عملوں کا مقصد عمل کی کارکردگی میں کارکردگی ہے، لیکن کسی بھی عمل کی موروثی تغیرات ایسے نتائج کا باعث بنتی ہیں جو بعض اوقات توقع کے مطابق نہیں ہوتے۔

مثال کے طور پر، اگر کوئی شخص ہوائی اڈے سے 10 کلومیٹر کے فاصلے پر رہتا ہے اور اسے شام 16 بجے جہاز لینا ہے، تو جہاز کے گم ہونے سے بچنے کے لیے اسے گھر سے کتنے بجے نکلنا چاہیے؟ اس کا انحصار اس وقت کی ٹریفک پر، سڑک کے حالات پر، نقل و حمل کے منتخب کردہ ذرائع پر، اس کی وشوسنییتا پر، بلکہ بے ترتیب واقعات پر بھی ہوتا ہے… وقت کی ضرورت متعدد متغیرات پر منحصر ہو سکتی ہے۔

اسی طرح، پیداواری عمل میں پروسیس متغیرات ہیں جیسے کہ مواد، طریقے، مشینیں، ماحولیات...

نتائج کے پھیلاؤ کی نمائندگی کرنے کے لیے، ایک گاوسی منحنی خطوط استعمال کیا جاتا ہے، جو احتمالات کی تقسیم کو ظاہر کرتا ہے۔ ہدف کے حوالے سے تغیر جتنی زیادہ محدود ہے، گاوسی اتنا ہی تنگ ہے۔ تغیر کو کم کرنے کے لیے کئی ٹولز ہیں، جیسے سکس سگما۔

رکاوٹوں کا نظریہ دیگر طریقوں جیسے کہ سکس سگما کے برعکس نہیں ہے، لیکن سرمایہ کاری پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے اس کو لاگو کرنے کا مشورہ دیتا ہے، ایسے نتائج کے خطرے سے بچتے ہیں جو خرچ کی گئی رقم اور کسی پروجیکٹ میں کی جانے والی کوششوں کے متناسب نہ ہوں۔

بہت سی حقیقتوں میں سکس سگما کو لین تھنکنگ کے ساتھ مل کر لاگو کیا گیا ہے، TOC پروجیکٹ کے ذریعے کوششوں اور سرمایہ کاری پر توجہ مرکوز کی گئی ہے۔

Ercole Palmeri: بدعت کا عادی