ماذا يعني التحسين المستمر في الشركة باستخدام نظرية القيود

تستند نظرية القيود على بعض المبادئ والأدوات المنطقية وعمليات التشغيل البسيطة وسلسلة من التطبيقات في مجالات مختلفة. نفكر في إدارة الموارد البشرية والمشتريات والإنتاج والتسويق والمبيعات إلخ ...

المبدأين الأولين مستوحيان من كلمات إسحاق نيوتن: "الطبيعة بسيطة للغاية ومتسقة مع نفسها" ، في حين أن أدوات التفكير مشتقة من أساليب الميوتيك وهذا هو فن قيادة المحاور للوصول إلى الوعي الواضح الحقيقة (من خلال الأسئلة) الموصوفة في حوارات أفلاطون.

مبدأ التقارب

المبدأ الأول للتقارب: "النظام الأكثر تعقيدًا هو أبسط إدارة" ، يسمى البساطة الجوهرية "البساطة المتأصلة". يعتمد المبدأ على حقيقة أنه كلما زاد ترابط النظام ، قلت درجات حريته ، لذلك عليك إدارة عدد أقل من "الروافع" للتحكم في النظام بأكمله.

مبدأ الاتساق

المبدأ الثاني للتماسك: "في الطبيعة لا توجد صراعات". علميًا هذا يعني أنه في حالة تعارض تفسيرين لظاهرة طبيعية مع بعضهما البعض ، فإن أحد الفرضيتين أو كليهما يكون خاطئًا. لذلك ، عندما تتعارض وظيفتان أو إستراتيجيتان أو سياسات في منظمة أو في شركة ، يجب أن تحتوي الافتراضات المؤدية إلى التعارض على افتراض خاطئ واحد على الأقل.

مبدأ الاحترام

المبدأ الثالث للاحترام يقوم على اعتبار أن "الناس ليسوا أغبياء". وحتى لو فعل الناس أشياء تبدو غبية ، فإن سلوكهم لا يزال يثيره سبب ما.

الخوض في مزايا الأسباب ، ومشاركة الافتراضات التي تؤدي إلى الهدف المشترك ، ونبذ تلك التي تسير في الاتجاه المعاكس للهدف: نمضي في تحفيز وإشراك الناس للتعاون من أجل تحقيق الأهداف وتحسين الشركة.

تحسن مستمر

الشركة عبارة عن نظام واحد ، أي مجموعة من المكونات والعمليات المترابطة والمترابطة التي تتحد لتحويل شيء ما في المدخلات إلى شيء ما في المخرجات ، لتحقيق هدف مشترك. يقرر مديرو الشركة النظام الأهداف وكيفية تحقيقها.

لبناء مسار ومتابعة الأهداف ، من الضروري إجراء تغييرات ، وبالتالي إعطاء اتجاه ووصف المسار.

إدارة المنظمة ، الخطوات الأساسية:

• تحديد الحاجة إلى التغيير ؛
• الشروع في التغيير
• السيطرة عليها وتوجيهها ؛
• حل المشاكل التي تنشأ.

يجب على إدارة المنظمة ، لإدارة مشكلة ما وإدارتها بشكل صحيح ، أن تعرفها جيدًا. المراحل الثلاث التي تساعد في التعرف على مؤسسة أو شركة أو نظام جيد:

1. تصنيف
2. ارتباط
3. المستقطع

إدارة التحسين

إذا كانت جميع التحسينات ناتجة عن تغيير ، فلا يمكننا الاعتراف بالعكس ، وهذا يعني أن كل تغيير يؤدي إلى تحسن. الأسئلة التي يجب طرحها عند إدخال التغييرات التنظيمية هي:

• ما هي الخبرة التي لدينا في التحقق من تحسين النظام بأكمله؟
• كيف يمكننا التأكد من أن التغيير يحسن النظام بأكمله؟
• هل خيب أمل التغييرات السابقة توقعات التحسين؟
• كيف يمكن تطبيق التحسين؟
• هناك قانون defiينهي مبدأ التغيير = التحسين؟
• متى تكون التكنولوجيا مفيدة؟ متى يسمح لنا بالتغلب على القيود التي كانت لدينا من قبل؟

جلبت أنظمة البرامج التي تدعم نماذج تخطيط متطلبات المواد ، منذ السبعينيات ، ابتكارات تكنولوجية رائعة للشركات.

ولكن كيف فعلت الشركات ذلك قبل MRP؟

كان هناك العديد من الأشخاص يقومون بحسابات متطلبات المواد يدويًا لتلبية طلبات العملاء. كان MRP ناجحًا للغاية ، وتحسنت بعض الشركات وبعضها لم يفعل. للحصول على تحسين ، كان من الضروري أن تكون على دراية بالقيود التي يسببها الحساب اليدوي للاحتياجات. ومن ثم ، فقد تحسنت الشركات التي كانت تعرف القيود التي كانت لديها قبل تقديم MRP.

القيد الحقيقي لم يكن سرعة الحساب ، ولكن التردد. تلك الشركات التي استبدلت الأشخاص بالبرمجيات ، لكنها استمرت في إجراء MRP كل 15 إلى 20 يومًا كما فعلت من قبل ، لم تتحسن ، لأنها استمرت في تطبيق الإجراءات السابقة مع الفارق الوحيد المتمثل في أن لديها حسابات أسرع. لقد وفروا فقط تكاليف الموظفين ، لكنهم لم يحسنوا خدمة العملاء أو يحلوا مشكلة المهل الزمنية (أوقات الإنتاج وتسليم المنتج).

مع النظام الجديد كان من الممكن حساب الاحتياجات حتى كل يوم ، ولكن العادة والإجراءات الموحدة لم تتغير.

كان القيد الحقيقي هو تكرار الحساب.

عندما يتم إدخال تغيير ، وبالتالي يتم تقديم ابتكار ، يجب أيضًا تغيير الطريقة التي تكيفت بها المنظمة مع القيود التي تمت إزالتها مع التغيير.

نهج للتحسين

جانب آخر مهم لإدارة التغيير هو أن أ نهج منهجي للتحسينمن أجل إدارة نظام بشكل فعال ، يجب إدارته معًا.

تتميز معظم الأنظمة والمؤسسات بالبساطة المتأصلة ، ولكن يجب إدارة العلاقات المتبادلة.

هناك حاجة لثلاثة عناصر لفهم أي نظام: الهدف والنموذج المادي والنموذج المنطقي. 

الهدف

يمكن أن يكون هناك العديد من الأهداف للشركة: الربح ، ورضا العملاء ، والموردين الموثوق بهم ، وتحسين التعاون الداخلي ، إلخ ...

لكن الهدف الحقيقي هو الربح ولكن كيف؟ وماذا يعني ذلك؟ كيف أقيس الهدف؟

غالبًا ما يكون الهدف الرئيسي إما غير واضح أو غير مشترك بين الشركة بأكملها ، وهذه مشكلة كبيرة.

الربح والرضا ضروريان لبعضهما البعض ، يجب على المرء على أي حال defiضع هدفًا يمكن قياسه.

كيف نقيس رضا العملاء؟ الأمر ليس بسيطًا ، فهو غالبًا غير موضوعي. نفس الشيء إذا أردنا قياس رضا الموظفين ، فإننا نجازف ببناء مقياس غير موثوق به. في حالة الربح ، ما عليك سوى أخذ السطر الأخير من بيان الدخل ويكون المقياس موضوعيًا وبسيطًا وبسيطًا.

هذا هو الهدف: بسيط وواضح وقابل للقياس.

النموذج المادي

إذا فكرنا في خط إنتاج ، يمكننا تمثيل النموذج المادي بسلسلة من المحطات ، سلسلة من الآلات كل منها مخصص لأداء عملية محددة. كل آلة ، كل محطة يمكن أن تتميز برقم يحدد السعة الإنتاجية ، حتى نتمكن من إبراز الحلقة الضعيفة إذا أردنا زيادة سعتها.

النموذج المنطقي

في النموذج المنطقي نريد توضيح علاقات السبب والنتيجة ، بطريقة تسليط الضوء على مشاكل الآثار غير المرغوب فيها ، أو لزيادة / تقليل أي تأثيرات من خلال العمل على الأسباب. يستخدم هذا النوع من النماذج كأداة في إدارة أنظمة الجودة ، على سبيل المثال ، لتتبع أسباب التأثيرات النوعية غير المرغوب فيها واتخاذ الإجراءات التصحيحية لإزالة السبب.

تهدف جميع العمليات التجارية إلى تحقيق الكفاءة في أداء العملية ، ولكن التباين المتأصل في أي عملية يؤدي إلى نتائج لا تتماشى أحيانًا مع ما هو متوقع.

على سبيل المثال ، إذا كان الشخص يعيش على بعد 10 كيلومترات من المطار وكان عليه أن يستقل طائرة في الساعة 16 مساءً ، فما الوقت الذي يجب أن يغادر فيه المنزل لتجنب فقدان الطائرة؟ يعتمد ذلك على حركة المرور في ذلك الوقت ، وعلى حالة الطريق ، وعلى وسيلة النقل المختارة ، وعلى موثوقيتها ، ولكن أيضًا على الأحداث العشوائية ... يمكن أن يعتمد الوقت اللازم على متغيرات عديدة.

وبالمثل ، توجد في عمليات الإنتاج متغيرات عملية مثل المواد والطرق والآلات والبيئة ...

لتمثيل تشتت النتائج ، يتم استخدام منحنى غاوسي ، والذي يمثل توزيع الاحتمالات. كلما كان التباين أكثر تقييدًا فيما يتعلق بالهدف ، كلما كان Gaussian ضيقًا. هناك العديد من الأدوات لتقليل التباين ، مثل Six Sigma.

لا تتناقض نظرية القيود مع الأساليب الأخرى مثل Six Sigma ، ولكنها تقترح تطبيقها من خلال تركيز الاستثمارات ، وتجنب مخاطر النتائج التي لا تتناسب مع الأموال التي يتم إنفاقها والجهود المبذولة في المشروع.

في العديد من الحقائق تم تطبيق Six Sigma جنبًا إلى جنب مع Lean Thinking ، مع تركيز الجهود والاستثمارات من خلال مشروع TOC

Ercole Palmeri: ابتكار مدمن