Ý nghĩa của việc liên tục cải tiến trong công ty với Lý thuyết về Ràng buộc

Lý thuyết về Ràng buộc dựa trên một số nguyên tắc, về các công cụ logic, về các quy trình hoạt động đơn giản và về một loạt các ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau. Chúng tôi nghĩ về quản lý Nhân sự, Mua hàng, Sản xuất, Tiếp thị, Bán hàng, v.v.

Hai nguyên tắc đầu tiên được lấy cảm hứng từ những lời của Isaac Newton: "tự nhiên là hoàn toàn đơn giản và nhất quán với chính nó", trong khi các công cụ của tư tưởng bắt nguồn từ các phương pháp maieutics và đó là nghệ thuật dẫn dắt người đối thoại đạt được nhận thức rõ ràng về sự thật (thông qua các câu hỏi), được mô tả trong các cuộc đối thoại của Plato.

Nguyên tắc hội tụ

Nguyên tắc đầu tiên của Hội tụ: "Hệ thống phức tạp nhất là hệ thống quản lý đơn giản nhất", được gọi là tính đơn giản nội tại "Tính đơn giản vốn có". Nguyên tắc dựa trên thực tế là hệ thống càng liên kết với nhau thì bậc tự do của nó càng thấp, vì vậy bạn phải quản lý ít "đòn bẩy" hơn để kiểm soát toàn bộ hệ thống.

Nguyên tắc nhất quán

Nguyên tắc mạch lạc thứ hai: "Trong tự nhiên không có xung đột". Về mặt khoa học, điều đó có nghĩa là nếu hai cách giải thích về một hiện tượng tự nhiên mâu thuẫn với nhau thì một hoặc cả hai giả thuyết đều sai. Do đó, khi hai chức năng, chiến lược hoặc chính sách xung đột trong một Tổ chức hoặc trong một Công ty, thì các giả định dẫn đến xung đột phải chứa ít nhất một giả định sai lầm.

Nguyên tắc tôn trọng

Nguyên tắc thứ ba của sự Tôn trọng dựa trên sự cân nhắc rằng "Mọi người không ngu ngốc". Và ngay cả khi mọi người làm những điều có vẻ ngu ngốc, hành vi của họ vẫn bị khiêu khích bởi một lý do nào đó.

Đi sâu vào các lý do, chia sẻ các giả định dẫn đến mục tiêu chung và loại bỏ những giả định đi ngược hướng với mục tiêu: chúng tôi tiến hành thúc đẩy và lôi kéo mọi người hợp tác để đạt được các mục tiêu và cải thiện công ty.

Cải tiến liên tục

Công ty là một hệ thống thống nhất, nghĩa là, một tập hợp các thành phần và quy trình được kết nối và phụ thuộc lẫn nhau, kết hợp với nhau để biến đổi thứ gì đó ở đầu vào thành thứ ở đầu ra, nhằm đạt được một mục tiêu chung. Các nhà quản lý của công ty, của hệ thống, quyết định các mục tiêu và cách thức đạt được chúng.

Để xây dựng một con đường và theo đuổi các mục tiêu, cần phải thực hiện những thay đổi, do đó đưa ra một định hướng và mô tả một con đường.

Việc quản lý một tổ chức, các bước cơ bản:

• xác định nhu cầu thay đổi;
• bắt đầu thay đổi;
• kiểm soát và chỉ đạo nó;
• giải quyết các vấn đề nảy sinh.

Ban lãnh đạo một tổ chức, để quản lý và điều hành một vấn đề một cách chính xác thì phải biết rõ về vấn đề đó. Ba giai đoạn giúp hiểu rõ về một tổ chức, một công ty, một hệ thống:

1. phân loại
2. sự tương quan
3. Khấu trừ

Quản lý cải tiến

Nếu tất cả những cải tiến đến từ một sự thay đổi, chúng ta không thể thừa nhận điều ngược lại và đó là mọi thay đổi đều dẫn đến một sự cải tiến. Các câu hỏi cần đặt ra khi các thay đổi về tổ chức được đưa ra là:

• Chúng tôi có kinh nghiệm gì trong việc xác minh sự cải tiến của toàn bộ hệ thống?
• Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn rằng sự thay đổi đó sẽ cải thiện toàn bộ hệ thống?
• Những kỳ vọng về sự cải tiến có bao giờ bị thất vọng bởi những thay đổi trước đó không?
• Làm thế nào để tăng cường có thể được áp dụng?
• Có luật mà defichấm dứt nguyên tắc Thay đổi = Cải tiến?
• Khi nào công nghệ hữu ích? Khi nào nó cho phép chúng ta vượt qua những hạn chế mà chúng ta đã có trước đây?

Các hệ thống phần mềm hỗ trợ các mô hình Lập kế hoạch Yêu cầu Vật liệu, từ những năm XNUMX đã mang lại sự đổi mới công nghệ tuyệt vời cho các công ty.

Nhưng các công ty đã làm điều đó như thế nào trước MRP?

Đã có nhiều người thực hiện việc tính toán các yêu cầu vật liệu bằng tay để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. MRP đã rất thành công, một số công ty trở nên tốt hơn và một số thì không. Để có được sự cải tiến, cần phải nhận thức được những hạn chế do tính toán thủ công các nhu cầu gây ra. Do đó, các công ty biết được những hạn chế mà họ gặp phải trước khi áp dụng MRP đã được cải thiện.

Hạn chế thực sự không phải là tốc độ tính toán, mà là tần số. Những công ty đã thay thế người bằng phần mềm nhưng vẫn tiếp tục thực hiện MRP 15-20 ngày một lần như trước đây, vẫn không được cải thiện, bởi vì họ vẫn tiếp tục áp dụng các quy trình trước đó với sự khác biệt duy nhất là họ tính toán nhanh hơn. Họ chỉ tiết kiệm chi phí nhân sự, nhưng họ không cải thiện dịch vụ khách hàng hoặc giải quyết vấn đề về thời gian dẫn (thời gian sản xuất và giao sản phẩm).

Với hệ thống mới, người ta có thể tính toán nhu cầu thậm chí hàng ngày, nhưng thói quen và các thủ tục hợp nhất không thay đổi.

Hạn chế thực sự là tần suất tính toán.

Khi một sự thay đổi được đưa ra, và do đó một sự đổi mới được đưa ra, thì cách thức mà tổ chức đã thích ứng với những ràng buộc đã được loại bỏ với sự thay đổi đó cũng phải thay đổi.

Cách tiếp cận để cải thiện

Một khía cạnh quan trọng khác của quản lý thay đổi là cách tiếp cận có hệ thống để cải thiện, để quản lý hiệu quả một hệ thống, nó phải được quản lý tất cả cùng nhau.

Hầu hết các hệ thống và tổ chức đều có sự đơn giản vốn có, nhưng các mối quan hệ qua lại phải được quản lý.

Ba yếu tố cần thiết để hiểu bất kỳ hệ thống nào: Mục tiêu, Mô hình Vật lý và Mô hình Lôgic. 

mục tiêu

Có thể có nhiều mục tiêu cho một công ty: lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng, nhà cung cấp đáng tin cậy, cải thiện sự hợp tác nội bộ, v.v.

Tuy nhiên, mục tiêu thực sự là lợi nhuận, nhưng làm thế nào? Và điều đó có nghĩa là gì? làm thế nào để tôi đo lường mục tiêu?

Thường thì mục tiêu chính không rõ ràng hoặc không được cả công ty chia sẻ, và đây là một vấn đề lớn.

Lợi nhuận và sự hài lòng là cần thiết cho nhau, dù sao thì người ta cũng phải defithiết lập một mục tiêu đo lường được.

Làm thế nào để chúng tôi đo lường sự hài lòng của khách hàng? Nó không đơn giản, nó thường chủ quan. Điều tương tự nếu chúng ta muốn đo lường sự hài lòng của nhân viên, chúng ta có nguy cơ xây dựng một thước đo không đáng tin cậy. Trong trường hợp lợi nhuận, chỉ cần lấy dòng cuối cùng của báo cáo thu nhập và thước đo là khách quan, đơn giản và đơn giản.

Đây là mục tiêu: đơn giản, rõ ràng và có thể đo lường được.

Mô hình vật lý

Nếu chúng ta nghĩ về một dây chuyền sản xuất, chúng ta có thể đại diện cho mô hình vật lý với một chuỗi các trạm, một chuỗi các máy móc chuyên dụng để thực hiện một hoạt động cụ thể. Mỗi máy, mỗi trạm có thể được đặc trưng bởi một con số xác định năng lực sản xuất, để chúng ta có thể làm nổi bật mắt xích yếu nếu muốn tăng công suất của nó.

Mô hình logic

Trong mô hình logic, chúng tôi muốn minh họa các mối tương quan nguyên nhân - kết quả, theo cách làm nổi bật các vấn đề về tác dụng không mong muốn, hoặc tăng / giảm bất kỳ ảnh hưởng nào bằng cách tác động vào các nguyên nhân. Loại mô hình này được sử dụng như một công cụ trong quản lý hệ thống chất lượng, ví dụ, để theo dõi nguyên nhân của các tác động định tính không mong muốn và thực hiện các hành động khắc phục để loại bỏ nguyên nhân.

Tất cả các quy trình kinh doanh đều có mục tiêu là hiệu quả trong thực hiện quy trình, nhưng sự thay đổi cố hữu của bất kỳ quy trình nào cũng dẫn đến kết quả đôi khi không đúng với những gì mong đợi.

Ví dụ, nếu một người sống cách sân bay 10 km và phải đi máy bay lúc 16 giờ chiều, thì anh ta phải rời khỏi nhà lúc mấy giờ để tránh bị lỡ máy bay? Nó phụ thuộc vào giao thông tại thời điểm đó, vào điều kiện đường xá, vào phương tiện vận tải được chọn, vào độ tin cậy của nó, nhưng cũng vào các sự kiện ngẫu nhiên… Thời gian cần thiết có thể phụ thuộc vào nhiều biến số.

Tương tự, trong quá trình sản xuất có các biến số của quá trình như Vật liệu, Phương pháp, Máy móc, Môi trường ...

Để biểu diễn sự phân tán của các kết quả, một đường cong Gaussian được sử dụng, biểu diễn sự phân bố của các xác suất. Sự thay đổi đối với mục tiêu càng bị hạn chế, thì Gaussian càng hẹp. Có một số công cụ để giảm sự thay đổi, chẳng hạn như Six Sigma.

Lý thuyết ràng buộc không trái ngược với các phương pháp khác như Six Sigma, nhưng đề xuất áp dụng nó bằng cách tập trung đầu tư, tránh rủi ro về kết quả không tương xứng với số tiền đã bỏ ra và nỗ lực bỏ ra vào một dự án.

Trong nhiều thực tế, Six Sigma đã được áp dụng cùng với Tư duy Tinh gọn, tập trung nỗ lực và đầu tư thông qua một dự án TOC

Ercole Palmeri: Người nghiện đổi mới